創業100年を超えるマツモト産業が、組織力強化のため中長期経営計画と連動した「戦略人事」へとかじを切った。アナログ管理から脱却し、データを「経営の武器」に昇華させ、変革へ挑む同社の軌跡に迫る。
働き手不足の時代を乗り越える鍵、「戦略人事」とは
「戦略は描いた。だが、その戦略を実行する人材はどこにいるのか？」
経営戦略の実行に当たって、多くの企業が突き当たるのが“人材の壁”だ。重責を担える人材は社内に埋もれているはずなのに、それを掘り当てる方法がない。
「労働人口が減少する中で企業が生き残るには、『今いる従業員のパフォーマンスをいかに最大化するか』という視点です。戦略人事とは、経営目標から逆算し経営戦略を立て、人材を可視化し、誰をどこに配置し、どう育てるか。いわば、人的資本を経営戦略と直結させるための手段なのです」
そう語るのはHRソリューションを提供するOne人事 HRTech事業本部のフィールドセールス部とインサイドセールス部を統括する讃岐有彦氏だ。
そして、その「戦略人事」で組織改革に挑むのが、1919（大正8）年4月創業の溶接機材・産業機器専門商社、マツモト産業（本社 大阪市）である。
安定的な収益によって長年無借金経営を続けている同社だが、社会・経済の不確実性の高まりや競争環境の激化に備え、「組織力」の強化が必要だと判断。戦略人事へと大きくかじを切った。
同社で4月より管理本部を統括する坂本博紀氏はこう語る。
「戦略を動かすのは人です。どんな組織をつくり、適切な人材をいかに当てはめるかが、戦略そのものの成否を決定付けます。『経営戦略』と『人事』の連携は必至であり、社長から中長期経営計画に基づいた人事制度改革を命じられたとき、戦略人事の必要性を感じました」
老舗安定企業が抱える人事面の課題
マツモト産業は、自社グループ内にメーカー機能を有している子会社（マツモト機械）を保有し、顧客の細かなニーズに合わせて製品をカスタマイズ・製造できる「メーカー商社」という強みを持ち、国内に50拠点、子会社3社、海外に現地法人3社、800人を超える従業員を抱える。
同社は高度経済成長の波に乗って、拠点ごとに裁量権を大きく与える独立採算制による経営形態を取っていた。収益面でのメリットがあった一方で、長期的な経営視点においては以下のような要改善点を抱えていたという。
① マネジメント機能の再強化の必要性
拠点ごとの裁量権を本社に統合したことで、少なからず現場に影響を与えてしまい、現場ごとに育成方針の違いが見られた。「現場で部下を育成する」という部分で、立場に応じた違いも見られたため、組織として「人を育て、任せる」マネジメント力の向上が必要となった。
② 従業員満足度の低下
以前は評価結果を本人に伝える面談や仕組みがなく、従業員は「自分の評価を推測する」という状態だった。そのため「なぜこの評価なのか」という理由が分からず、また「会社が自分の成長を見てくれている」という実感を持てていなかった。
そこでマツモト産業は従業員満足度の向上を実現し、適材適所への人材配置や次世代リーダーの育成などの戦略人事を進めるに当たりプラットフォームの見直しも検討していた。
評価におけるExcel管理を廃止、人事・労務などの既存ツールも刷新することが必要と考え、One人事を導入する決断に至った。
果たして、100年企業であるマツモト産業の組織は戦略人事によりどのように変わっていくのか。
戦略人事を実現する上でOne人事をどのように活用するか、次ページで詳しく掘り下げていく。
