ビジョン型リーダーシップが
企業を継続させる

ビジョンに共感すれば、
現場は自然に目的を持って動き始める

 では、現場にいるメンバーが自律的に動けるようにするにはどうすればいいのか。それを実現するために必要なのは、働く目的をメンバー全員に伝えてゆくビジョン型のリーダーシップだという。リーダーの仕事は、ビジョンを作ること。それをメンバーに浸透させることなのだ。ビジョンとは、リーダーが実現したいことであり、メンバーに「何のために働いているのか」を考える土台を用意することに他ならない。

 「ビジョンとは、物語（ストーリー）と言い換えてもいいでしょう。例えば“自分が働いている会社は、生産者の人たちの暮らしを良くする会社であり、自分たちの役割は仕事を通じてそれを実現することだ”というストーリーがあるとします。その物語が示す仕事の目的に共感できれば、人は誰かに指示されなくても、自ら考えて動き始めるのです」

 ここでいうビジョンとは、実務的な中期経営計画などではない。もっと遠く、100年後の未来にも続く物語のことだ。実際に“100年企業”といわれる老舗の企業では、そうしたビジョンをしっかり持っているという。

 “100年企業”は、もともとビジョン型のリーダーシップを実践しているともいえる。老舗企業のリーダーが大切にしている経営理念は、働く目的としてのビジョンと同義であり、その基にある企業哲学は目的に向かって働くときのベースとなるからだ。もちろん、そうしたビジョンや哲学が、お題目であっては意味がない。これを現場に浸透させることに成功した企業だけが、“100年企業”になる資格がある。

 「危機があったときに、ピンチをくぐり抜けて復活を遂げるのは、確固たる哲学に支えられたビジョンが継承されている会社です。それが途絶えてしまうと、組織を支える根っこがなくなって、従業員がよって立つところを見失ってしまう。凋ちょう落らくをささやかれる会社では、何らかの理由で哲学やビジョンの継承がうまくいっていないケースが多いのです」

なぜ働くのか？という問いに
ビジョンを明確に示すこと

 お題目ではなく、ビジョンを現場に浸透させるには、一言で言えば、リーダーが現場で自らの言葉を持って語るしかない。「優秀なリーダーであればあるほど、現場に降りてよく話をしています。直接話すことで、言葉以外のパワーが伝わることもある。何を語るのかではなく、誰が語るのかが大事。言葉や態度が一致していれば、メンバーは信頼します。あるいはビジョンや行動指針が書かれたカード、クレドを使うという方法もあります。何度もビジョンを振り返る習慣をつくることで、理念が心に刻まれます。現場レベルで決断を下すときに、必ずクレドカードを見るというルールを設ければ、個別の判断が現場でできるという体制も生まれます」

 もう一つ、藤沢代表が提案するのは、ビジョンの理解度を評価制度に加えるという方法だ。リーダーがいつも格好のいいビジョンを語っていても、評価軸に売り上げに対する貢献度しかなかったりすると、メンバーは「結局は売り上げしか見ていないのか」と考えてしまう。評価制度にビジョンへの理解度を加えることで、自律的に動ける人材が育つ。

 なぜ働くのか、という問いは、特に若い世代にとって重要なポイントだ。今は精神的な豊かさにハングリーになっている。例えばノルマを達成すれば給料が上がる、と言われても今の若い世代は頑張れない。そのノルマ達成は、他者へのどんな幸福につながっているのか？というビジョンを明確に示し、それに納得すれば積極的に動く。

 「その意味で、これからのリーダーが語るべき成果とは、売り上げや利益、昇進や昇級ではなく、仕事の先にある社会への貢献かもしれません。新しいハングリー精神をビジョンに組み込むことも大切なのです」と藤沢代表はアドバイスする。

 躍進する企業の経営者の仕事は、指示を出すことではなくビジョンを語ること。企業の継続を考えるならば、時代は変わってもその根幹は変わらない。

「危機のときピンチをくぐり抜けられるのは、
ビジョンが上手に継承されている会社です」
藤沢代表