転換点を迎える
人事・組織戦略

 自動車や電機産業を中心にすでに海外で成果を上げている日本企業も多いのに、「なぜこれほど大きな問題になっているのか」と奇異に感じるかもしれない。その背景には「グローバル化」の内容の違いがある。

 これまで中心だったのは、人件費の安い途上国に生産拠点をつくるといった“部分の”グローバル化だった。今後求められるのは、経済成長で大きな購買力を身につけた新興国の消費者に向けて、自社の製品・サービスをその国向けに開発・製造して販売・提供していく、という“トータルな”グローバル化なのである。日本国内で製品やサービスを提供している外資系企業を思い浮かべるとわかりやすいだろう。

 日本企業の実態を考えてみたとき、たとえば海外拠点で成果を上げて帰国したのに、その経験が生かせるポストが用意されていなかったという例は少なくない。また、グローバル展開を本格的に行うには経営陣の判断・実行力が問われるが、経営参画に至るキャリアパスで海外勤務が必須になっている企業はそれほど多くないのではないだろうか。

 前述のようなグローバル展開は、多くの企業にとって未知の分野である。それならば、外資系企業などで海外勤務経験のある人材を採用するという方法もある。しかし、そこで問題となってくるのが、日本独自の、終身雇用・年功序列を前提とした人事制度だ。海外進出先の現地の人材をマネジャーに採用することも必要になってくると予想されるが、国内の人事制度をどう適用していくかという局面で問題になる可能性がある。

 日本企業のグローバル化は、これまでのようにコスト削減や競争力強化のためではなく、継続的成長、さらにいえば企業の存続のために必要となってくると見られる。グローバル化への対応という問題をきっかけに、企業の人事・組織戦略は大きな転換点を迎えることになるかもしれない。