「DX内製化」はどう進めるべきか。現場が原動力となり、全社横断型で推進したキリンの成功事例

DX（デジタルトランスフォーメーション）が意識されて久しいが、どこから手を付けるべきかと手をこまねいている企業はいまだ多い。一方でレガシーシステムの保守にも限界がある。活路はどこにあるのか。キリンホールディングスでDXの陣頭指揮を執る常務執行役員デジタル担当 経営企画部長の秋枝眞二郎氏の発言から、多数の企業に寄り添い「DX内製化」を支援するデロイト トーマツ ウェブサービス代表取締役・国本廷宣氏が、そのエッセンスを読み解く。

ぶれない現場主義貫く キリンDXの現在位置

国本　経済産業省などが定める「DX注目企業2022」にも選ばれた貴社から見て、日本のDXの現在地点をどう見ておられますか。

秋枝　以前からデジタル技術とデータの活用によってビジネスを変革しようという動きはありましたが、この4年ほどでDXという言葉が広まり、勢いがついた印象です。ただ、それぞれ異なった解釈のまま、ゴールも見定められずにいるように感じます。

国本　当社が支援を通じて感じるのは、デジタルを活用した事業変革では、いまだ北米企業に一日の長があるということです。対して日本企業は、データや業務のデジタル化（デジタイゼーション、デジタライゼーション）についてはある程度進歩があるものの、貴社が進めているような全社横断型のデジタル変革事例は多くないと感じます。改めて貴社のDXを振り返っていただけますでしょうか。

秋枝　DXに関わるようになって今年で4年目になります。当初はDXという言葉を使うべきか迷うところもありましたが、デジタル技術を使って、ビジネス変革をしようというプロジェクトを立ち上げ、進める中で徐々に方向が定まってきました。当初から見据えていたのは、DXの実動部隊はビジネスの現場のメンバーであり、経営層が主役ではないということでした。それぞれの現場の人たちが、自分たちで変えるという強い意思を持って動かない限りDXは先に進みません。グループの事業会社を巻き込みながらその軸を貫いてきました。

国本　私どもから見ても、貴社のDXには現場の勢いを感じます。DXを意識する以前の取り組みはどのようなものだったのでしょうか。

秋枝　当社は、もともと装置産業色が強いビジネスであることから、比較的早くから工場の生産現場だけでなく営業部門なども含め、メインフレーム構築を軸としたIT化による業務効率化に取り組んできました。そのため2000年代の中ごろには決裁フローは全て電子承認となり、ペーパーレスが進んでいました。

　ただ、自社で整えたスクラッチのシステムは、ICT部門のリソースやケイパビリティーを使って、10年など一定期間ごとに更新し続けることを運命付けられます。当社も同様であり、「それができるだけの組織能力を維持し続けられるのか」というのが、10年代前半ごろの課題でした。

　加えてその頃からスマートフォンやクラウドなど、現在主流となっている技術が登場し、それらに対応するにはいずれリプレースするしかないという状況でした。リプレースは大きな労力とコストを要することですし「使い慣れて現在は問題なく稼働しているものをどうして変えるのか」という意見もありました。将来に向けて変えなければいけないと根気強く説得するのは、骨が折れる作業でした。

　検討を経て、まず経理・生産・物流の3領域を同時にSAPにリプレースしました。今後基幹システム系は、残る人事・営業・調達などを、25年までに標準ソフトに置き換える予定です。

国本　今、多くの企業が25年に向けてレガシーシステムからの脱却を目指している状況であることを考えると、相当に早い動きですね。

秋枝　基幹システムが標準化したシステムになると、今度はそこから得られる標準化されたデータをどう使うかというフェーズにシフトします。そうなれば、グローバルで同じ形式のデータが手に入り、リアルタイムで経営判断を下すことも視野に入ります。また同時に、多様なアプリやデバイスにも対応でき、時と場所を選ばず情報を手に入れたり分析したりできるようになります。