経営サイドが覚悟を持って
変革の取り組みを牽引していく
――デジタル変革は単にデジタル技術を適用することではなく、新たなビジネスモデル創出に向けた、業務プロセスの再構築や、組織や人材育成のあり方の見直しなどを含む取り組みであるわけですが、そうした取り組みに果敢にチャレンジしていくうえで日本企業にはどのようなことが求められるでしょうか。
我妻：日本の企業は、高度経済成長期以来、現場の発想・感覚というものを重視して成長を成し遂げてきました。そうした中、システム面でも自社独自の品質やこだわりをそこに注入してきたという自負がすごくあるわけです。それであるが故に、既存の業務のあり方やシステムを変えるということに対する抵抗感も、必然的に強くなるというのも事実。そのような風土にあっては、現場から自発的に何かを変えていこうとする動きはやはり生まれにくいのではないでしょうか。ですので、変革の推進を現場に委ねるというスタンスではなく、企業のトップはじめ経営サイド自らが、しっかりとした覚悟を持って、変革を牽引していくことが必要でしょう。
日本オラクル株式会社常務執行役員
クラウド・アプリケーション事業統括
ERP/EPMクラウド事業本部長
桐生 卓 氏
大学卒業後、大手外資系アプリケーションベンダーに入社。2009年日本オラクルに入社し、30代で執行役員としてFusion Middleware事業統括本部長に就任。2015年より同社 常務執行役員クラウド・アプリケーション事業統括ERP/EPMクラウド統括本部長として、SaaS事業戦略を牽引している。
桐生：なるほど。かつての成功体験が、むしろ足かせになって変革が進みづらいというのは、非常にわかりやすいお話だと思います。もう1つ日本企業の常として私が感じているのは、同業他社を見て横並びであることをよしとし、決して自らフロントランナーになろうとしないということ。何か新しいことを提案すると、業界や国内での事例がないのかということを非常に気にされる。しかし、例えばある成功事例があったとしても、その取り組みを成功事例たらしめているのは、単に先進的な技術やサービスを適用したことだけではなく、実はその背景にある、事例企業が長い時間をかけてその連綿と進めてきた、プロセスの再構築だったり、組織の整備だったりといったチェンジマネジメントの取り組みがあればこそです。つまり事例を参照にしつつも、自社ならではの独自性を持った取り組みを推進することなくして、変革はあり得ないと考えます。
平田：そうした取り組みを、お客様が独力で進めていくには、やはり限界があると言わねばなりません。やはりそこは、豊富な知見やノウハウを持った第三者の支援を仰ぐことが望まれます。例えばIBMでは、Watsonを中心に業務の自動化を支える技術を提供するだけでなく、お客様の業務プロセスを分析し、現場の作業のどこを機械で置き換えるのが効果的か、逆にどこは置き換えるべきではないかといったことも含め、上流のコンサルティングからお客様を支援していける体制を整えています。最新の技術をお客様の業務や状況に合わせて最適なソリューションの形でご提供することが肝要と考えています。そうしたサービスなども積極的に活用されることを企業の皆様には強くお勧めしたいですね。
【資料】 IBMのOracleクラウドへの取り組みとソリューション事例
【参考ページ】 IBMのビジネスコンサルティング
【参考ページ】 IBMのクラウドアプリケーション・サービス
【PR】
