ちなみに、日本企業で働く人のエンゲージメントの低さは、多くの国際調査で10年以上繰り返し報告されている。グローバル・エンゲージメント・レベルの調査（米タワーズペリン調査報告・2005年実施）によれば、日本は「非常に意欲的」が最低ランク、「意欲的でない」が2番目に高く、「世界最下位と言ってよい」（高橋社長）状態なのだ。
一般的に日本人は会社への忠誠心が高いイメージがあるが、それを覆す結果だ。
「一昔前まで、日本企業での忠誠心は、正社員の終身雇用、年功型のS字カーブの給与体系を土台に、自ずと生まれてきたところがある。しかし、いまやバブル崩壊やリーマンショックを経て、非正規社員の割合が40％近くになり、正社員であっても賃金カットが珍しくない時代。企業が従業員のエンゲージメントの向上に無策のままでは、仕事へのモチベーションが低下し、業績の低迷を招きかねないのです」
社員のモチベーションを“正しく”上げる
ではエンゲージメントを高めるため、経営者は具体的に何をしなければならないか。この段階で、多くの企業経営者に誤解と錯覚がある、と高橋社長は言う。
キーワードは、モチベーションという言葉である。エンゲージメントの向上にはモチベーション（動機づけ）が必要になるが、その方向性が間違っているのだ。
陥りがちなのが、ES（従業員満足）を上げようとしてしまうことだ。
「たとえば、テレワークやフレックス制度、ノー残業や副業の公認、オモシロ人事（ユニークな手当や福利厚生）など。誤解を怖れずに言えば、“従業員のわがままに付き合う”こと。社員のわがままに寄り添って、一人ひとりの不満因子を排除することが“働き改革なのだ”という錯覚に陥っているのです」
ESを高めるために企業活動を行っても、企業の業績アップとは何の関係もない。むしろ、企業の既存の収益配分の労働者側比率を高めるだけ。一歩間違えるとルールが損なわれて“無法地帯”となり、いずれ修正が効かなくなってしまう。
一方のエンゲージメントとは、社員の本質的なところで会社への貢献意欲を高めること。それこそが“正しい”モチベーションの上げ方であり、そこではじめて企業の提供するサービスや商材の付加価値を高めることができ、企業業績に好影響を与えられる。
モチベーションに対する両者のアプローチの仕方は、似て非なるものなのだ。
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