悩める管理者にとって、競争優位の“仕組み”づくりとマネジメント“行動”の実践を支援してくれる業務プロセス可視化法（以下HIT法）。連載最終回となる今回は、HIT法で使うツールの内容や、HIT活動の具体的な進め方について解説する。

組織のコミュニケーションを円滑にする共通言語

石橋博史 株式会社システム科学 代表取締役社長 1962年から24年間、自動車機器メーカーに勤務し、教育担当、人事、総務、工場長、社長室の職務を歴任。1986年、システム科学を設立。業務革新の実践および「ＨＩＴ法」の開発・導入、2010年2月に「業務プロセスの可視化法とチャート作成システム」で特許取得。主な著書は、「業務革新の実践手法」（ダイヤモンド社）、「可視経営　仕事がみえれば会社は変わる」（日経ＢＰ企画）「意識・行動が変わる続・可視経営」（日経ＢＰコンサルティング）。

　企業が抱えている問題はさまざまだが、その一つが組織の問題だ。バブル崩壊後のリストラや新卒採用の抑制、フラット型組織編成の導入など、相次いで改革を行ってきたことで、人事体系がアンバランスになってしまっている企業は多い。

　例えば組織機能の役割として求められるのはピラミッド型の組織なのに、実際はベテラン社員ばかりが多く、若手社員が不足した逆ピラミッドになっている企業が多くなっている。

　理想と実態にズレが生じているため、上下のコミュニケーションがスムーズにいかなかったり、業務量と人員配置に不均衡が生まれたり、人材育成が進まなかったりする。

   中でも中堅社員の多くは、マネジャーとは名ばかりのプレイングマネジャーになってしまい、方針展開、異常の処理、人材育成という本来マネジャーが行うべきマネジメント業務が疎かになっている。なぜなら、業務実態を把握する仕組みが弱いからだ。マネジャーだけでなく経営者も、誰が何をしているか具体的にはわからない。グローバルに展開している企業ならなおさらである。

　こうした組織の問題を解決するためには、業務の処理に必要な「共通言語」を持つことが鍵だと考える。共通言語とは例えば、仕事の手順や流れを言葉ではなく記号やチャートで表し、目で見てわかる状態になることだ。

　このような共通言語があれば隣の人とのコミュニケーションが取りやすくなるし、お互いにムダな業務や手順の違いを指摘しやすくなる。

　HIT法は、組織の階級や専門性を意識しなくても理解し合える共通言語となって、職場のコミュニケーションを活性化させる役割を果たすツールだ