前回紹介した業務プロセス可視化法（以下、ＨＩＴ法）は、業務のあらゆる問題の把握と分析、改善までを実現を可能とする技法・ツールである。この誰にでも簡単に操作できるツールを活用し、チャート化していく中で、気づき改善への着眼点を得ることができる。この技法・ツールを使って具体的な効果を上げる企業が急速に増えている。特に昨今では、「気づいた人」から始めて徐々に規模を広げていく「ボトムアップ方式」の活動が主流だ。
「気づいた人」から始められるＨＩＴ活動
石橋博史 株式会社システム科学 代表取締役社長 1962年から24年間、自動車機器メーカーに勤務し、教育担当、人事、総務、工場長、社長室の職務を歴任。1986年、システム科学を設立。業務革新の実践および「ＨＩＴ法」の開発・導入、2010年2月に「業務プロセスの可視化法とチャート作成システム」で特許取得。主な著書は、「業務革新の実践手法」（ダイヤモンド社）、「可視経営 仕事がみえれば会社は変わる」（日経BP企画）「意識・行動が変わる続・可視経営」（日経BPコンサルティング）。
ＨＩＴ法を推進することをＨＩＴ活動と呼ぶ。その方法にはトップダウン方式とボトムアップ方式の2通りある。まずトップダウン方式では経営3者と呼んでいる、経営者・管理者(以下、マネジャー)・担当者の組織割で業務を総点検する。具体的には社長直轄のプロジェクトチームをつくり、全部署との連携を取りながら進めていく。
次にボトムアップ方式は、部・課単位で業務を可視化し、改善を進める方式だ。「まず自部署から始めて、その効果を見てから他部署にも広げたい」と考える企業はこの方式でＨＩＴ活動を進められる。
昨年来開催してきたＨＩＴ法体験講座でその有用性を体感し、実際に活動を始めた受講者も多くいる。その多くは自部署のマネジャー中心のボトムアップ方式でスタートしており、すぐにＨＩＴ法の成果を実感してその範囲を他部署へ展開していく。
ある大手通信会社の子会社は、複数の部署から代表者を出し、4～5人でＨＩＴ活動を開始した。業務工数の削減という数値的効果はもちろん、「部門間の対話が進んだ」「自部署の業務負荷よりも全体の効率化に目を向けられるようになった」など、組織風土改革にも大きな効果を上げている。その活動結果を見て、すぐさま活動規模拡大を指示され、現在40～50人を巻き込んで行う活動へ発展している。
研究開発部門にもHIT法は有効
ＨＩＴ法の適用範囲には技術部門や研究開発部門も含まれる。ある製薬会社では、ＨＩＴ法体験講座を受講した研究開発担当者が中心となり、研究所でＨＩＴ活動をスタートした。その後、その担当者は別の拠点に配属になったが、配属先でもまたＨＩＴ活動を広めようとしている。
研究開発や企画の業務は一般的に、特定のスキルを持つ人やベテランにしかできないと思われている。そのため情報やノウハウはなかなか共有されず、業務プロセスはブラックボックスになりがちだ。
ＨＩＴ法を用いて細かく業務を分解していけば、業務の大部分は誰でもできる繰り返される業務であることが判明する。その割合は90 %前後にものぼる。そうした業務を分業して本来の専門性の高いロジカルな研究開発、クリエイティブな企画業務に一層注力できることになる。
