M＆Aを起点として企業価値を向上させるには、買収後の統合（PMI）計画とその着実な実行が不可欠となる。だが、PMIに苦慮する企業は少なくない。統合後のグループ経営はどうあるべきなのか。そうした問題意識の下、2026年9月4日、ダイヤモンドクォータリー エグゼクティブ・ラウンドテーブル「ダイナミックな成長の実現に向けてトップリーダーは何をなすべきか」（PwC Japanグループ共催）が開催された。
本ラウンドテーブルは、全4回開催されてきたシリーズの最終回。基調講演では、レゾナック・ホールディングス代表取締役社長CEOの高橋秀仁氏が、昭和電工による日立化成買収と両社の統合、事業ポートフォリオ変革を中心に経営トップとしての取り組みや考え方について語った。本稿では、基調講演のほか、聴講者全員参加のディスカッションおよび「能」をテーマとした特別プログラムについてリポートする。
買収で売上規模を拡大し
事業売却で利益率向上を図る
昭和電工による日立化成の買収、両社の統合を経て、2023年に誕生したレゾナック・ホールディングス。「日本発・世界トップクラスの機能性化学メーカー」を長期ビジョンに掲げ、成長戦略を推進する。同社代表取締役社長 社長執行役員 最高経営責任者（CEO）の高橋秀仁氏は、買収を契機とする一連の大変革を牽引してきたキーパーソンだ。
高橋氏はまず、端緒となった2020年4月完了の大型買収に言及した。当時（2019年12月）の時価総額で4521億円の昭和電工が8501億円の日立化成を買収する構図は「小が大を飲む」と衝撃的に受け止められた。買収額は実に9700億円。その背景について、2015年に昭和電工に入社し、常務執行役員として買収を主導した高橋氏は「やるしかなかった」と説明する。
「当時の昭和電工は石油化学を中心とした総合化学メーカーでしたが、川上のコモディティだけを扱っていたのでは経営が難しく、成長の限界も見えていました」（高橋氏）
レゾナック・ホールディングス代表取締役社長 社長執行役員 最高経営責任者（CEO）
高橋秀仁氏
Hidehito Takahashi
1962年生まれ。東京都出身。1986年東京大学経済学部卒、三菱銀行（現三菱UFJ銀行）入行。1992年米コロンビア大学で経営学修士号（MBA）取得。日本ゼネラル・エレクトリック（GE）や外資系メーカーでの日本法人社長などを経て、2015年に昭和電工（現レゾナック・ホールディングス）入社。最高戦略責任者（CSO）などを歴任し、旧日立化成買収を率いた。2022年1月に代表取締役社長。2023年1月より統合・社名変更したレゾナック・ホールディングスの代表取締役社長。「半導体材料」をコア事業とする機能性化学メーカーへのポートフォリオ変革を推進。
買収後は、「戦略適合性」「採算性と資本効率」「ベストオーナー」の3つを基準に事業ポートフォリオ変革を断行した。「半導体材料」をコア事業とし、アルミ缶や自動車成形部材など17のノンコア事業を、2021年から2026年までの間に売却。旧昭和電工の主軸だった石油化学事業については、2025年にクラサスケミカルとして分社化したが、一部株式を手元に残して分離・上場させるパーシャルスピンオフの予定だという（編集部注：2026年10月1日に実行済み）。
迅速かつ大規模な事業売却を実行できた要因として高橋氏が挙げたのが、日立化成との統合による売上高の拡大だ。実質7000億円から1.4兆円にまで増大したため、事業を売却して1兆円規模まで縮小したとしても、大きな問題にはならない。そこで、2020年12月発表の長期ビジョンで「EV（企業価値）2000億円規模の事業売却」を宣言し、同時に「2025年にEBITDA（利払前・税引前・減価償却前利益）マージン（売上高EBITDA率）20％」という長期目標を掲げた。かつ、コングロマリット・ディスカウントの解消を経営チームの共通認識とし、ベストオーナーの視点を徹底した。
「EBITDAマージンを20％にするため、売上高3000億円、EBITDAマージン6％の石油化学事業をまず切り離すことを決め、それを前提に長期ビジョンを策定しました。他の事業の売却先については、『自社で抱えるより事業も成長し、業界構造もよくなる』という信念の下、ファンドへの売却も躊躇しませんでした」と高橋氏は語る。
ポートフォリオ変革にはもう一つ、事業売却で得た資金で負債の返済を進める狙いもあった。日立化成の買収でネットD/Eレシオ（実質負債資本倍率）が1.84まで悪化していたが、負債圧縮が進んだことで2025年末には0.83にまで改善。高橋氏は「B/S（貸借対照表）を活用したことで、ネットD/Eレシオを健全な水準に戻しつつ、以前よりいいポートフォリオを構築できました」と振り返る。
