半導体材料に経営資源を集中し
トップみずから文化醸成に注力
事業ポートフォリオ変革と並行して進められたのが、経営体制の刷新だ。2022年1月に昭和電工と昭和電工マテリアルズ（旧日立化成）が実質的に統合され、高橋氏をCEOとする現在の新経営体制が発足。「日本発・世界トップクラスの機能性化学メーカー」という目指す姿と、その実現に向けた「世界で戦える会社」「持続可能なグローバル社会に貢献する会社」「国内の製造業を代表する共創型人材創出企業」という3つの要件を発表した。
高橋氏は、みずから人選した経営陣を「チーム高橋」と呼ぶ。CFOとCSO（最高戦略責任者）については外部から登用し、CHRO（最高人事責任者）には旧日立化成の今井のり氏を起用。人の思考行動特性を5つの因子で分析する「FFS（five factors & stress）理論」を活用しており、主要幹部については、アイデア創出が得意で行動的な「タグボート型人材」が多い。こうした編成について、「マネジメント型人材が主体となる伝統的な日本の大企業とは対照的で、変革期にふさわしい陣容。適材適所で人材を集め、徹底的に権限委譲するのが、経営の最も正しいやり方だと思っています」とその意図を明かす。
2023年1月のレゾナックへの改称後は、「半導体材料事業への経営資源集中」と「人的資本経営と企業文化の醸成」にも力を注いできた。
同社は、AI半導体のキラーマテリアルである銅張積層板と絶縁接着フィルム、熱伝導シートを筆頭に、先端半導体における主要な後工程材料の7割ほどを保有し、いずれもトップクラスの世界シェアを握る。その網羅性を活かし、国内外の装置・材料メーカーなどと「JOINT3」「US-JOINT」といったコンソーシアムを結成。次世代のパッケージング（後工程）材料・技術などの開発に取り組んでおり、高橋氏は「今後5年間の半導体ロードマップを見通せる点が当社の一番の強み」とその成果を強調する。
人的資本経営の拠り所となっているのが、改称に先立って策定したパーパス（「化学の力で社会を変える」）とバリュー（「プロフェッショナルとしての成果へのこだわり」「機敏さと柔軟性」「枠を超えるオープンマインド」「未来への先見性と高い倫理観」）だ。さらに、企業価値は「戦略（ポートフォリオ変革）×個の能力×組織文化」の掛け算で決まるとの考えから、「組織文化を変えるには10年が必要ですが、同じ志を持つ後任にバトンを渡してでもやり切る覚悟です」と語る。
その“やり切る力”を持った人材こそが、「企業価値を高める差別化要因」だと高橋氏。さらに、機能性化学メーカーにおける開発では、各部署や顧客との「すり合わせ」が不可欠であり、「共創型人材の創出が人的資本経営の要」だと述べる。
文化の醸成に関しては、髙橋氏みずからがパーパスとバリューの浸透に積極的に関わってきた。2022年以降、毎年70回ほど世界の拠点でタウンホールミーティングを実施。また、従業員の声をすくい上げる「モヤモヤ会議」、製造現場で従業員と直接言葉を交わす「現場de対話」、フェス形式の選択式研修「ラーニングフェス」などにも足を運んだ。
加えて、オフィスカジュアルや「さん付け」の浸透といった小さな変革も進んでいる。高橋氏は「リーダーシップの本質は『変革と創造』であり、それは『事前の非連続性』を『事後の常識性』に変えること」とし、「ちょっとした変化を積み重ねていくことで初めて組織文化は変わると思います」と語る。
ダイナミックな成長の実現に向けて、事業ポートフォリオの組み替えは重要な一歩になる。しかし、戦略を支える「人」と「文化」が伴ってこそ道が拓けていくのも事実。戦略・人・文化の三位一体で変革に取り組んできたレゾナックの歩みは、そのことを示す一つの好例といえる。
