経営者に不可欠なのは
｢覚悟と信念」と「大義と品格」
基調講演の終了後、プログラムは全員参加ディスカッションへと移った。議論に先立ち、モデレーターを務めるPwCアドバイザリー パートナーの下澤善之輔氏が壇上に再び高橋氏を迎え、トップリーダーとしての経験や知見をひも解くヒアリングを行った。
ディスカッションのテーマは、「買収後、グループを一つに束ねるうえで最大の障壁は何か」と「その障壁をどう乗り越えてダイナミックな成長戦略を描くか」の2つ。下澤氏は髙橋氏にまず、日立化成との統合後、価値を創出していくうえで最大の障壁は何だったのかを尋ねた。
高橋氏は「『買った・買われた』の上下関係を持ち出す人がいたこと」を挙げる。その対策として、そうした優劣意識に基づく判断を禁じ、「私はベストプラクティスにしか興味がありません。やり方が異なればよいほうに統一し、どちらもよくないならゼロから考えよう」と伝え、意識の変革を強く求めたという。
PwCアドバイザリーパートナー
下澤善之輔氏
Zennosuke Shimozawa
これを受け、下澤氏は「買収によって生じた“しこり”を乗り越えるために意識したことは何ですか」とさらに掘り下げる。高橋氏の答えは「共通言語としてのバリューの導入と浸透」だった。
「現在はタレントレビューに時間をかけていますが、バリューへの共鳴や実践度をベースに人について語り、評価する習慣が根付いたことが、新しい会社としてまとまることができた大きなポイントだと思っています」（高橋氏）
2つ目のテーマである「ダイナミックな成長戦略」に関しては、下澤氏は半導体材料にフォーカスしたタイミングをあらためて尋ねた。
高橋氏は「いけると確信したのはビジネスデューディリジェンス（事業性評価）の時」としつつも、日立化成売却の噂を耳にした段階で「かつて外資系化学メーカーにいた経験から、日立化成が持つ半導体材料のバリューチェーンにおける価値がイメージできたのです」と答えた。
実際に事業としての強さを感じたのは、半導体が不況に陥った2023年だったと高橋氏は振り返る。「売上げが落ちても限界利益率は変わらず、よい事業だと思いました」と、経営トップとしての率直な思いを明かした。
ヒアリング後に全体ディスカッションが展開されたが、その内容を受け、高橋氏は「全体最適のポートフォリオを構築するには、全社のEBITDAマージンを高めるべく各事業のメリハリをつけることが重要」「統合を進めるうえでは『数字』と『文化』の2つの共通言語が不可欠だが、日本企業においてはより『文化』を重視すべき」など、自身の考えを述べた。
最後に高橋氏は「経営者は『覚悟と信念』を持って、嫌われることを恐れずにやるべきことをやる。だからこそ『大義と品格』が必要であって、双方のバランスが取れてこそ、株主・従業員・社会の『三方よし』を実現できるのです」と述べ、会場に集まった次期CEO候補者たちにメッセージを贈った。その言葉には、経営者としての高橋氏の確たる哲学がにじみ出ていた。
