アドバンテッジ リスク マネジメント社長の鳥越慎二氏がホストを務め、人材戦略と健康経営への取り組みについて語り合うシリーズ対談をお届けする。第１回のゲストには三菱商事の広報・人事部門を担当する常務執行役員の村越晃氏を迎え、三菱商事らしい新しい働き方と新たな中期経営計画に基づく人材育成のビジョンを聞いた。
エンゲージメントの高さに特徴
鳥越：当社のデータによれば、御社の従業員の仕事に対するエンゲージメントは、他社と比較しても非常に高くなっています。その要因についてどうお考えですか。
三菱商事取締役常務執行役員 村越晃氏
村越：商社は生産設備などの有形資産をあまり持ちませんから、間違いなく人が最大の資産です。働きやすい環境のなかで社員一人ひとりが成長し、能力を最大限に発揮することでしか、組織としての競争力を発揮できませんし、それがなければ会社としての発展もありません。ですから、働きやすい環境づくりに投資を惜しまないのは、メーカーが研究開発投資、設備投資を惜しまないのと同じことです。
それを前提としたうえで、なぜワークエンゲージメントが高いのかを考えてみると、やはり人が働きがいを感じるのは、いかに自分が必要とされているか、自分が活躍できるフィールドがあるかを実感できたときだと思います。
かつて「商社冬の時代」といわれ、トレーディング主体の商社は中抜きされ、社会から必要とされなくなると指摘された時代がありました。その後、我々はトレーディングから資源や事業に投資して利益を得る「事業投資」へ、さらに現在は、関わる事業に人材を送り、大きく育てる「事業経営」へとビジネスモデルを変革し、会社を発展させることができました。
ただ、この変革はカリスマ経営者がトップダウンで実行したものではなく、一つひとつの事業ユニット、一人ひとりの社員が、対面する業種・業界の求められている変化に向き合い、自分たちは次にどうすべきかを懸命に考え、自らを変化させてきた、その積み重ねの結果です。
自ら変化できるというのは、自ら成長していけるということでもあります。自らを変化させた結果、取引先やパートナー企業から必要とされ続け、活躍できるフィールドが新たに広がっていった。そこに成長実感や働きがいを感じている社員が多いのかもしれません。
鳥越：そもそも「変化に向き合い、自らを変化させ、成長させる」というその人自身の基本的な姿勢が必要です。弊社ではそれを「メンタルタフネス」と呼び、意識的に身につけることを推奨しています。御社の場合は、社員の方々がそうした資質を持っており、さらには環境変化によってその資質が強化されていったのかもしれません。御社にはもともと成長意欲の高い人が集まっているのでしょうか。
村越：採用にあたって「自ら成長していくんだ」という強い意欲があるかどうかを重視しているのは確かです。
アドバンテッジ リスク マネジメント代表取締役社長 鳥越慎二氏
鳥越：採用段階で成長欲求を見極めるのは、難しいのではないですか。
村越：おっしゃる通り、人の本質を見抜くのは簡単ではありません。
採用担当者や面接官には、「入社後に修正できる資質やスキルでは選ばないでくれ」と言っています。書類選考やペーパーテストで絞り込むのは応募された方の半数程度までで、そこから先は30代の若手、40代の中堅、50歳前後の部長クラスによる3段階の面接で選びます。役員面接はなく、部長クラスが最終面接です。
新入社員と役員が一緒に仕事をする機会はめったにありませんし、あったとしてもほんの短い時間です。でも、30代は「自分と一緒に働く人たち」、40代は「10年後の頼れる中堅社員」、部長クラスは「将来を託せる人材」という、より長期的かつ身近な目線で人を見ることができる。つまりは、「未来の仲間として一緒に働きたいと思えるか」が、面接における最大の判断基準です。結果として、我々が求めている人材を採用できていると思います。
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