高品位ホーローを武器にして、水回りナンバーワン企業を目指す

新人事制度の運用開始
成長を続ける
「逆境に強い会社」

――小森社長は東京支社時代に、大胆な組織の再編を行ったと聞いています。具体的にどのような改革を行ったのですか。

小森　それまで個人単位だった営業組織をユニット化し、営業担当が営業活動に専念できるようにサポートする組織を立ち上げるなど、東京支社独自で人財活用の施策に取り組みました。

　ユニット化とは、例えば市場で必要なニーズに合わせて、ベテランの営業担当と新人で一つのチームを組成し、お互いの得意・不得意を補完できるようにすること。チームの目標値を明確にして数値へのコミットを高め、クライアント数も増やしました。新入社員が即戦力になり、成果を出せる持続可能な体制になったのです。

　結果的に、若手もベテランも生き生きと仕事ができる組織に生まれ変わり、首都圏のリフォーム売り上げ拡大につながりました。今後は、この成功事例を全国で展開していこうと考えています。

　24年4月からは、多様な人財や価値観の下でイノベーションが生まれる組織をつくるため、年功序列の廃止など、抜本的に改革した新人事制度の運用を開始しました。等級や賃金、評価制度など、人事制度全体を通しての見直しは当社としては初となります。

　今、タカラスタンダードは、ドラスチックに進化しようとしています。ちょうど「変革への再挑戦」のタイミングだったので、現場をよく知る私が社長に選ばれたのだと思っています。当社は厳しい環境下においても、売上高を拡大してきた「逆境に強い会社」です。厳しい環境になればなるほど、社員が一致団結する企業文化があり、その根幹には、社員が自信を持って販売できるホーローという優れた商品の存在があります。水回りメーカーナンバーワンを目指し、厳しい環境の中でも成長し続ける企業でありたいと決意しています。