倒産寸前から、売上「3倍」、自己資本比率「10倍」、純資産「28倍」、25年連続黒字!?
今から25年前の1993年3月。メインバンクからも見放された「倒産寸前の会社」があった。
その名は株式会社日本レーザー。1968年創立、東京・西早稲田にある、総勢65名の小さな会社だ。
25年前、火中の栗を拾わされた、近藤宣之・新社長を待っていたのは、「不良債権」「不良在庫」「不良設備」「不良人材」の「4つの不良」がはびこる《過酷な現場》だった。
近藤が社長就任の挨拶をすると、社員みんながそっぽを向いた。
「どうせ、すぐ辞めるんだろう……」
そんな状況を「一寸先は闇しかなかった」と近藤は振り返る。
しかし、この後、さらに「25の修羅場」が待っていた!
◎生後まもなく、双子の息子が急死
◎41歳で胃潰瘍、42歳で十二指腸潰瘍、47歳で大腸ガン、その後嗅覚喪失
◎腹心のナンバー2(筆頭常務)の裏切りに遭い商権喪失。売上2割ダウン
◎親会社からの独立時に、妻に内緒で「6億円の個人保証」
◎どんなに頑張っていても、たった1円の円安で年間2000万円もコストアップ
◎ある日突然、海外メーカーから「メール一本」で契約打ち切り(その数、計28社)
それがどうだろう?
倒産寸前の25年前と比較し、直近では、売上「3倍」、自己資本比率「10倍」、純資産「28倍」。10年以上、離職率ほぼゼロ。しかも、第1回「日本でいちばん大切にしたい会社」大賞の「中小企業庁長官賞」を皮切りに、経済産業省の「ダイバーシティ経営企業100選」「『おもてなし経営企業選』50社」「がんばる中小企業・小規模事業者300社」、厚生労働省の「キャリア支援企業表彰2015」厚生労働大臣表彰、東京商工会議所の第10回「勇気ある経営大賞」、第3回「ホワイト企業大賞」を受賞。新宿税務署管内2万数千社のうち109社(およそ0.4%程度)の「優良申告法人」にも認められたという。
絶望しかない状況に、一体全体、何が起きたのだろうか?
「壮絶な修羅場のエピソードだけでなく、その修羅場をどう乗り切ったかの全ノウハウをすべて書き尽くした」という『倒産寸前から25の修羅場を乗り切った社長の全ノウハウ』 が発売たちまち大反響!「25の修羅場」とは? 「全ノウハウ」って?

なぜ「1億8000万円」の債務超過に?

近藤宣之(こんどう・のぶゆき)
株式会社日本レーザー代表取締役会長
1944年生まれ。債務超過に陥った子会社の日本レーザー社長に抜擢。就任1年目から黒字化、以降25年連続黒字、10年以上離職率ほぼゼロに導く。役員、社員含めて総人員は65名、年商40億円で女性管理職が3割。2007年、日本初の「MEBO」で親会社から独立。2017年、新宿税務署管内2万数千社のうち109社(およそ0.4%程度)の「優良申告法人」に認められた。日本経営合理化協会、松下幸之助経営塾、ダイヤモンド経営塾、慶應義塾大学ビジネス・スクールなどで年60回講演。第1回「日本でいちばん大切にしたい会社」大賞の「中小企業庁長官賞」、第3回「ホワイト企業大賞」、第10回「勇気ある経営大賞」など受賞多数。「人を大切にする経営学会」の副会長も務める。著書に、ロングセラーとなっている『ありえないレベルで人を大切にしたら23年連続黒字になった仕組み』などがある。
【日本レーザーHP】
http://www.japanlaser.co.jp/
【夢と志の経営】
http://info.japanlaser.co.jp/

 日本レーザーの創業は1968年です。
 当社は、もともと「日本電子株式会社」(電子顕微鏡等開発・製造、1949年創立、東証1部上場)が自社のレーザー開発のために立ち上げた子会社でした(現在は独立)。

・1968年……日本電子関係の個人株主10名、資本金500万円
・1971年……日本電子の完全子会社化
・1974年……資本金1000万円に増資
・1976年……資本金2000万円に増資
・1983年……コムテックトレーディング(日本電子OBが設立したレーザー商社)と合併、資本金3000万円(資本比率は日本電子が3分の2、それ以外が3分の1)

 増資に合わせて営業拠点を増やし、大阪、名古屋、サンフランシスコ、筑波と事業所を開設。

 ところが、事業拡大の過程で経営の舵取りを誤り、債務超過(負債総額が資産総額を超える状態)に陥ってしまったのです。

 1993年、日本レーザーは、倒産の危機に直面します。

 累積債務は、約1億8000万円

 経営状況を好転させる材料は見当たらず、メインバンクからは、経営破綻処理の圧力がかかるほど、瀕死の状態でした。

7つの理由はこれだ!

 日本レーザーが債務超過に陥った根本的な要因は「7つ」あります。

1.歴代社長(4人/すべて日本電子出身者)は海外経験に乏しく、最前線で陣頭 指揮を取るリーダーが不在だった
2.歴代社長に、「本社重視、子会社軽視」の経営体質があった(経営実態を把握していなかった)
3.労務管理や人事管理がきちんとしておらず、商権管理もずさんだった
4.バブル崩壊によって顧客が減少、事務所開設などのコストもかさんだ
5.業績悪化を外部環境のせいにして、対応が遅れた
6.不良債権、不良在庫、不良設備、不良人材という「4つの不良」を抱えていた
7.利益率や受注率が減少しているのに社内で数字の共有がなされず、社員の危機意識が薄かった

 これではなかなか再建は難しい。次回は赤字社長の5つの共通点に触れたいと思います。