チームのそうした行動を後押しする原動力となっているのが「マネジャー」の存在です。
そして、「圧倒的な成果を出す」ためには、マネジャーの存在が必要なのです。
同書より転載 拡大画像表示
「コピー人材」を生み出しやすい
時代遅れの「管理型マネジャー」
みなさんは、「理想のマネジャー」と聞いて、どのような人を思い浮かべますか？
部下を細かく管理し、目標達成に向けて的確に指示を出し、トラブルがあればすぐに対処してくれる。そんな頼れる管理職像を思い描く人も多いかもしれません。
これこそが、昔からよくある「管理型マネジャー」の典型です。私は前職でコールセンターの管理業務を担当していた時期があります。当時は管理者として細かく日次や月次で進捗を確認し、数値結果に基づいてメンバーのパフォーマンスを徹底的に効率化することに取り組む日々でした。
やることが明らかで、あとは実行するだけという仕事であれば、こうしたやり方でも機能するかもしれません。しかし、そのような環境では挑戦する姿勢や新しい発想が生まれにくく、異なる視点や個性はノイズとして扱われます。結果として、考え方も動き方も似たチームになってしまい、状況が変わったときに柔軟に対応できない組織になるリスクがあります。
また、管理型マネジャーでよくあるのが、現場で自らも手を動かしながら部下をリードする「プレイングマネジャー」のスタイルです。一見理想的に見えますが、実際には自分と同じようなスタイルや考え方を持つ「コピー人材」を生み出しやすいという落とし穴があります。
その結果、多様な発想や新しい価値観が生まれにくくなり、部下はマネジャーの思考の枠に閉じ込められてしまいます。さらに問題なのは、マネジャー自身が「プレイング」に時間を取られ、チームメンバーを見る余裕を失うことです。
マネジャーが自分で作業をしてしまうと、確かに「仕事をした」という満足感は得られますが、作業量としては1人分に過ぎません。
