倒産寸前から、売上「3倍」、自己資本比率「10倍」、純資産「28倍」、25年連続黒字!?
今から25年前の1993年3月。メインバンクからも見放された「倒産寸前の会社」があった。
その名は株式会社日本レーザー。1968年創立、東京・西早稲田にある、総勢65名の小さな会社だ。
25年前、火中の栗を拾わされた、近藤宣之・新社長を待っていたのは、「不良債権」「不良在庫」「不良設備」「不良人材」の「4つの不良」がはびこる《過酷な現場》だった。
近藤が社長就任の挨拶をすると、社員みんながそっぽを向いた。
「どうせ、すぐ辞めるんだろう……」
そんな状況を「一寸先は闇しかなかった」と近藤は振り返る。
しかし、この後、さらに「25の修羅場」が待っていた！
◎生後まもなく、双子の息子が急死
◎41歳で胃潰瘍、42歳で十二指腸潰瘍、47歳で大腸ガン、その後嗅覚喪失
◎腹心のナンバー2（筆頭常務）の裏切りに遭い商権喪失。売上2割ダウン
◎親会社からの独立時に、妻に内緒で「6億円の個人保証」
◎どんなに頑張っていても、たった1円の円安で年間2000万円もコストアップ
◎ある日突然、海外メーカーから「メール一本」で契約打ち切り（その数、計28社）
それがどうだろう？
倒産寸前の25年前と比較し、直近では、売上「3倍」、自己資本比率「10倍」、純資産「28倍」。10年以上、離職率ほぼゼロ。しかも、第1回「日本でいちばん大切にしたい会社」大賞の「中小企業庁長官賞」を皮切りに、経済産業省の「ダイバーシティ経営企業100選」「『おもてなし経営企業選』50社」「がんばる中小企業・小規模事業者300社」、厚生労働省の「キャリア支援企業表彰2015」厚生労働大臣表彰、東京商工会議所の第10回「勇気ある経営大賞」、第3回「ホワイト企業大賞」を受賞。新宿税務署管内2万数千社のうち109社（およそ0.4%程度）の「優良申告法人」にも認められたという。
絶望しかない状況に、一体全体、何が起きたのだろうか？
「壮絶な修羅場のエピソードだけでなく、その修羅場をどう乗り切ったかの全ノウハウをすべて書き尽くした」という『倒産寸前から25の修羅場を乗り切った社長の全ノウハウ』 が発売たちまち大反響！「25の修羅場」とは？ 「全ノウハウ」って？ 経営再建の修羅場を乗り越える新社長の「4条件」とは？
会社存亡の危機に再建を託される
近藤宣之（こんどう・のぶゆき）株式会社日本レーザー代表取締役会長
1944年生まれ。債務超過に陥った子会社の日本レーザー社長に抜擢。就任1年目から黒字化、以降25年連続黒字、10年以上離職率ほぼゼロに導く。役員、社員含めて総人員は65名、年商40億円で女性管理職が3割。2007年、日本初の「MEBO」で親会社から独立。2017年、新宿税務署管内2万数千社のうち109社（およそ0.4％程度）の「優良申告法人」に認められた。日本経営合理化協会、松下幸之助経営塾、ダイヤモンド経営塾、慶應義塾大学ビジネス・スクールなどで年60回講演。第1回「日本でいちばん大切にしたい会社」大賞の「中小企業庁長官賞」、第3回「ホワイト企業大賞」、第10回「勇気ある経営大賞」など受賞多数。「人を大切にする経営学会」の副会長も務める。著書に、ロングセラーとなっている『ありえないレベルで人を大切にしたら23年連続黒字になった仕組み』などがある。
【日本レーザーHP】
http://www.japanlaser.co.jp/
【夢と志の経営】
http://info.japanlaser.co.jp/
創業から26年間は、半分近くが赤字で無配。
とくに4代目社長（日本電子の海外駐在経験者で、日本レーザーでは営業担当常務だった）と2代目会長（メインバンクから親会社の専務を経て、当社に天下って就任）は、バブル経済の崩壊という経営環境の急激な変化に対応が遅れました。
5年間のうち、赤字・無配が3回。銀行からの新規融資は打ち切られ、事態は“待ったなし”でした。
日本レーザーは、親会社と対応を協議。その結果、日本電子からの貸付で当面の資金を手当てしつつ、同社から「新社長」を迎えて、再建を託すことになりました。
新社長の「4条件」
では、誰を新社長にするか。
経営再建の修羅場を乗り越えるため、新社長には次の「4条件」が求められました。
1.日本レーザーは、日本電子グループでは唯一労働組合がない企業であり、一匹狼のような社員が集まっている。したがって、狼を束ねることのできる「人事管理、労務管理の専門家」であること
2.輸入商社である以上、海外メーカーと丁々発止とわたりあえる実践英語力、もっと言えば「英語でケンカができる実力」を備えている人物であること
3.英語力の他に、グローバルビジネスに関わった経験者であること
4.輸入商社は国内市場・国内顧客を相手にしているため、海外経験はもとより、国内営業の経験もある幹部であること
この4条件をすべて満たせる本社の役員・幹部社員は、私しかいませんでした。
日本レーザーの新社長として、泥舟の舵取りを任されたのが、日本電子の最年少役員（50歳）だった私です。
私が社長に選ばれたのは、
・組合の執行委員長を11年務めた経験があり、人事管理、労務管理ができる
・オイルショックによる経営悪化に際し、1000人規模、正社員の3分の1にも及ぶ人員削減による企業再建の経験がある
・40歳でアメリカに出向し、グローバルなＭ＆Ａ案件など、海外ビジネスを経験している（実践的な英語力もある）
・アメリカ現地法人の経営危機に際し、支社の閉鎖、清算、解雇やその他の再建策を断行したことがある
・アメリカから帰国後、国内営業の立て直しに奔走した経験がある
といった理由からです。
労働組合の経験、企業再建のノウハウ、グローバルビジネスへの知見を持つ私が後任社長に選ばれたのは、ある意味、自然の流れだったのかもしれません。
しかし一方で、その背景には、大企業にありがちな社内政治の力学も働いていました。
労働争議や自主再建の旗頭として求心力を持つ私は、経営陣にとって一種の脅威だったのでしょう。
また、労組の執行委員長から最年少で取締役に抜擢されたことに対する、嫉妬、ヤッカミといった、大企業によく見られる魑魅魍魎の世界も見え隠れします。私の不徳の致すところもあったと思います。
そして1994年5月、私は日本電子の役員を兼任しながら、日本レーザーの代表取締役社長に就任することになったのです。
