倒産寸前から、売上「3倍」、自己資本比率「10倍」、純資産「28倍」、25年連続黒字!?
今から25年前の1993年3月。メインバンクからも見放された「倒産寸前の会社」があった。
その名は株式会社日本レーザー。1968年創立、東京・西早稲田にある、総勢65名の小さな会社だ。
25年前、火中の栗を拾わされた、近藤宣之・新社長を待っていたのは、「不良債権」「不良在庫」「不良設備」「不良人材」の「4つの不良」がはびこる《過酷な現場》だった。
近藤が社長就任の挨拶をすると、社員みんながそっぽを向いた。
「どうせ、すぐ辞めるんだろう……」
そんな状況を「一寸先は闇しかなかった」と近藤は振り返る。
しかし、この後、さらに「25の修羅場」が待っていた!
◎生後まもなく、双子の息子が急死
◎41歳で胃潰瘍、42歳で十二指腸潰瘍、47歳で大腸ガン、その後嗅覚喪失
◎腹心のナンバー2(筆頭常務)の裏切りに遭い商権喪失。売上2割ダウン
◎親会社からの独立時に、妻に内緒で「6億円の個人保証」
◎どんなに頑張っていても、たった1円の円安で年間2000万円もコストアップ
◎ある日突然、海外メーカーから「メール一本」で契約打ち切り(その数、計28社)
それがどうだろう?
倒産寸前の25年前と比較し、直近では、売上「3倍」、自己資本比率「10倍」、純資産「28倍」。10年以上、離職率ほぼゼロ。しかも、第1回「日本でいちばん大切にしたい会社」大賞の「中小企業庁長官賞」を皮切りに、経済産業省の「ダイバーシティ経営企業100選」「『おもてなし経営企業選』50社」「がんばる中小企業・小規模事業者300社」、厚生労働省の「キャリア支援企業表彰2015」厚生労働大臣表彰、東京商工会議所の第10回「勇気ある経営大賞」、第3回「ホワイト企業大賞」を受賞。新宿税務署管内2万数千社のうち109社(およそ0.4%程度)の「優良申告法人」にも認められたという。
絶望しかない状況に、一体全体、何が起きたのだろうか?
「壮絶な修羅場のエピソードだけでなく、その修羅場をどう乗り切ったかの全ノウハウをすべて書き尽くした」という『倒産寸前から25の修羅場を乗り切った社長の全ノウハウ』 が発売たちまち大反響!「25の修羅場」とは? 「全ノウハウ」って? 今回は「赤字社長の5つの共通点」がテーマだ。

赤字社長の共通点とは?

近藤宣之(こんどう・のぶゆき)
株式会社日本レーザー代表取締役会長
1944年生まれ。債務超過に陥った子会社の日本レーザー社長に抜擢。就任1年目から黒字化、以降25年連続黒字、10年以上離職率ほぼゼロに導く。役員、社員含めて総人員は65名、年商40億円で女性管理職が3割。2007年、日本初の「MEBO」で親会社から独立。2017年、新宿税務署管内2万数千社のうち109社(およそ0.4%程度)の「優良申告法人」に認められた。日本経営合理化協会、松下幸之助経営塾、ダイヤモンド経営塾、慶應義塾大学ビジネス・スクールなどで年60回講演。第1回「日本でいちばん大切にしたい会社」大賞の「中小企業庁長官賞」、第3回「ホワイト企業大賞」、第10回「勇気ある経営大賞」など受賞多数。「人を大切にする経営学会」の副会長も務める。著書に、ロングセラーとなっている『ありえないレベルで人を大切にしたら23年連続黒字になった仕組み』などがある。
【日本レーザーHP】
http://www.japanlaser.co.jp/
【夢と志の経営】
http://info.japanlaser.co.jp/

 1989年12月29日の「3万8915円」(史上最高値の日経平均株価)をピークに、バブル経済が崩壊。日本レーザーの受注・売上も3年連続で減少し、1989年度の売上は16億円から10億円へと、実に3分の2にまで落ち込みました。

 売上が落ち続けていたにもかかわらず、当時のトップは経営の危機的状況を社内に伝えることなく、全社的に危機意識が希薄でした。

 そしてついに、1993年度上期(9月期)には債務超過になり、メインバンクからは「上場会社である親会社の保証があっても、新規融資しない」と通告されます。
 これにより運転資金は枯渇し、経営が行き詰まりました。

 当時の日本レーザーは、まさに経営者不在。
 メインバンクから融資を止められるまで、再建策が皆無だったのです。

日本レーザーを赤字に追い込んだ
歴代トップの共通点

日本レーザーを赤字に追い込んだ歴代トップの共通点は次の5つです。

・4代いずれも親会社からの派遣で、会長は2代ともメインバンクから財務担当として親会社に入社。常務、専務を経て日本レーザーの会長に就任

・「雨の日に傘を取り上げ、晴れの日に傘を貸す」(業績がよければ過剰に融資を勧め、業績が悪化すれば融資を引き揚げる)銀行に対して、経営者の認識が甘かった(銀行出身の天下りをトップに据えておけば、銀行対策は十分であると考えていた)

・商社経営の経験・知識・能力、外国サプライヤーとの信頼関係を築ける語学力がなかった

・人事・労務、財務、リーダーシップ、実行力、すべての面で力不足であり、社員・役員のロイヤリティやモチベーションも低かった

・経営情報が、役員間でも、社内全体でも共有されていなかった