電通の働き方改革の一環である「RPA導入」の実態とは？
電通は、2016年9月末に労災認定された新人社員の過労自死事件を受け、2016年11月から、労働時間の短縮を含めた大規模な「働き方改革」を行っている。その一環として、業務の一部をロボットで代替する「RPA（Robotic Process Automation）」を導入し、時間の創出をすすめている。そこで今回から2回にわたり、RPA導入の陣頭指揮を執る電通ビジネスプロセスマネジメント局の小柳肇氏に、社内改革の進め方や業務の機械化のプロセスや方法論、RPAの先にあるものについて、「組織の病気」の連載が好評なコンサルタントの秋山進氏と語り合ってもらった。前編では、働き方改革の進め方、業務を効率化する方法論、RPAの導入プロセス、機械化に反対する部署をどう説得したかなどを中心に紹介する。
自分が経験していない業務を
マネジメントしなければならない管理職が増加
秋山 小柳さんは現在電通の「労働環境改革」、つまり働き方改革のための多くの取り組みの中で、とくに「業務プロセスの改善」に取り組んでおられます。2017年12月末までに約400の業務工程をRPA（Robotic Process Automation）で機械化し、月間約1万2000時間の時間短縮（電通では「時間創出」と言う）に成功されているそうですね。肩書にビジネスプロセスマネジメント局とあるのですが、これは改革に際して新しく作った組織ですか？
小柳肇（こやなぎ・はじめ） 電通ビジネスプロセスマネジメント局 局長 兼 CoE推進室長
小柳 はい、今日のテーマの根幹に関わる名称でもあります。その前に、弊社で生じた労務問題で、ご迷惑やご心配をおかけしたことを、社員のひとりとして、改めてお詫び申し上げます。社として重く受け止めて、単に長時間労働を減らすということではなく、これを機に会社の体質、会社自体を変えたいという真摯な気持ちで、多くの従業員が改革に取り組んでいます。
秋山 働き方を変えるといっても、ビジネスのワークフローやプロセスを少しいじるくらいでは、なかなかうまくいかないものですよね。そもそも広告会社のように、情報の結節点となるような会社では、昨今、さまざまなデータが取れて、効果測定ができるようになり、その事務処理の仕事が増える一方といった状況ではないかと推察します。
小柳 おっしゃるとおり、長時間労働が常態化した背景として、ここ10年ほどで、広告会社などマーケティングコミュニケーションの業態は、以前とは比較にならないほど、施策の効果などについて説明を求められるようになったということがあります。
