倒産寸前から、売上「3倍」、自己資本比率「10倍」、純資産「28倍」、25年連続黒字!?
今から25年前の1993年3月。メインバンクからも見放された「倒産寸前の会社」があった。
その名は株式会社日本レーザー。1968年創立、東京・西早稲田にある、総勢65名の小さな会社だ。
25年前、火中の栗を拾わされた、近藤宣之・新社長を待っていたのは、「不良債権」「不良在庫」「不良設備」「不良人材」の「4つの不良」がはびこる《過酷な現場》だった。
近藤が社長就任の挨拶をすると、社員みんながそっぽを向いた。
「どうせ、すぐ辞めるんだろう……」
そんな状況を「一寸先は闇しかなかった」と近藤は振り返る。
しかし、この後、さらに「25の修羅場」が待っていた!
◎生後まもなく、双子の息子が急死
◎41歳で胃潰瘍、42歳で十二指腸潰瘍、47歳で大腸ガン、その後嗅覚喪失
◎腹心のナンバー2(筆頭常務)の裏切りに遭い商権喪失。売上2割ダウン
◎親会社からの独立時に、妻に内緒で「6億円の個人保証」
◎どんなに頑張っていても、たった1円の円安で年間2000万円もコストアップ
◎ある日突然、海外メーカーから「メール一本」で契約打ち切り(その数、計28社)
それがどうだろう?
倒産寸前の25年前と比較し、直近では、売上「3倍」、自己資本比率「10倍」、純資産「28倍」。10年以上、離職率ほぼゼロ。しかも、第1回「日本でいちばん大切にしたい会社」大賞の「中小企業庁長官賞」を皮切りに、経済産業省の「ダイバーシティ経営企業100選」「『おもてなし経営企業選』50社」「がんばる中小企業・小規模事業者300社」、厚生労働省の「キャリア支援企業表彰2015」厚生労働大臣表彰、東京商工会議所の第10回「勇気ある経営大賞」、第3回「ホワイト企業大賞」を受賞。新宿税務署管内2万数千社のうち109社(およそ0.4%程度)の「優良申告法人」にも認められたという。
絶望しかない状況に、一体全体、何が起きたのだろうか?
「壮絶な修羅場のエピソードだけでなく、その修羅場をどう乗り切ったかの全ノウハウをすべて書き尽くした」という『倒産寸前から25の修羅場を乗り切った社長の全ノウハウ』が発売たちまち大反響!「25の修羅場」とは? 「全ノウハウ」って?

圧倒的な当事者意識、健全な危機意識、
ステークホルダーとの仲間意識

近藤宣之(こんどう・のぶゆき)
株式会社日本レーザー代表取締役会長
1944年生まれ。債務超過に陥った子会社の日本レーザー社長に抜擢。就任1年目から黒字化、以降25年連続黒字、10年以上離職率ほぼゼロに導く。役員、社員含めて総人員は65名、年商40億円で女性管理職が3割。2007年、日本初の「MEBO」で親会社から独立。2017年、新宿税務署管内2万数千社のうち109社(およそ0.4%程度)の「優良申告法人」に認められた。日本経営合理化協会、松下幸之助経営塾、ダイヤモンド経営塾、慶應義塾大学ビジネス・スクールなどで年60回講演。第1回「日本でいちばん大切にしたい会社」大賞の「中小企業庁長官賞」、第3回「ホワイト企業大賞」、第10回「勇気ある経営大賞」など受賞多数。「人を大切にする経営学会」の副会長も務める。著書に、ロングセラーとなっている『ありえないレベルで人を大切にしたら23年連続黒字になった仕組み』などがある。
【日本レーザーHP】
http://www.japanlaser.co.jp/
【夢と志の経営】
http://info.japanlaser.co.jp/

 新規事業を成功させるには、社員の意識改革を進めて、次の「3つの意識」を植えつけることが重要です。

●3つの意識
1.圧倒的な当事者意識
2.健全な危機意識
3.ステークホルダーとの仲間意識

1.圧倒的な当事者意識
 ……「この会社は私の会社である」「この商品は私が誇りを持って提供する商品である」「この仕事の責任は私にある」という意識のことです。

 当事者意識を持って仕事に取り組むと、「お客様にお茶をお出しする」という仕事ひとつとっても、仕事の質が変わります。

「あれもないしこれもないから無理だ」「あれとこれを用意してくれたらできる」と考える人は、新規事業を成功させることはできません。

条件がそろっていなくても、お膳立てが整っていなくても、担当する社員は「圧倒的な当事者意識」を持って、新規事業に取り組むことが大切です。

 私が社長に就任する前の日本レーザーは、親会社の日本電子のおかげでものづくりへの投資ができましたが、現在は、自分たちの手で資金手当もしながら、新規事業に挑戦するところからやらなければなりません。

 かつてのように人員を割くこともできませんから、現在は新規事業を担当する社員が「たったひとり」で、営業も技術もサービスもすべてを兼務することもあります。

 とくにシステム機器部のスタッフはみな、海外のレーザーメーカーとの新プロジェクトを手がけていますが、「子会社の社長」と呼んでもいいほど、プロジェクトの一切を仕切っています。

2.健全な危機意識
 ……「気を抜いたら、会社は倒産するかもしれない」「現状に立ち止まっていたら、時代の変化に取り残されてしまうかもしれない」という恐れのことです。

 中小企業では、「寄らば大樹の陰」(大きくて力のあるものに頼ったほうが安心できるという考え)は通用しません。

 とくに当社では、レーザーメーカーから契約を解約されることが頻繁に起こります。

 私の社長時代に27社に切られましたが、会長になったあとでもフランスの上場企業が日本法人を立ち上げた結果、当社は輸入総代理店を失いました。

 このように、常に売るものがなくなるリスクがあるために、「会社経営は、常に倒産と隣り合わせ」という危機感が現状に甘んじない風土をつくっているのです。

3.ステークホルダーとの仲間意識
 ……同僚、上司、経営陣、取引先、顧客と共生していくことです。
仲間意識があれば、苦しいときにも助け合い、社員と経営陣が一丸となって「火事場の馬鹿力」を発揮できます。

 私は、中小企業だからこそ、この「3つの意識」を強く持てると思っています。

 大企業では、「会社は株主のもの」「仕事は経営陣から指示されるもの」という意識に陥りやすく、会社経営を「自分ごと」としてとらえるのが難しい。

また、社内外の人との心理的な距離が遠いため、仲間意識も希薄になりがちです。

 この「3つの意識」は中小企業の強みであり、これがあれば、新規事業を軌道に乗せることも、経営を立て直すことも、大企業に対抗することも可能なのです。