「できる人にどんどん仕事が集まる」。多くの職場で見られる光景ですが、優秀な社員ほど不満を抱きやすい原因は、仕事量だけではありません。実は、上司が良かれと思って設定した「目標」が、部下のやる気を奪っていることがあります。外資系企業と日本企業で人事責任者を務め『冷えた組織を熱くする リーダーの切り札』を上梓した南和気氏が解説します。（構成／ダイヤモンド社書籍編集局）
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目標の「量」に注意
「この案件は、彼に任せれば安心だ」
「あのプロジェクトも、彼女ならきっと成功させてくれる」
管理職なら、優秀な部下に重要な仕事を任せたくなるのは自然なことでしょう。
しかし、気づけば、その部下だけがいくつもの案件を抱え、通常業務に加えて新人の指導や他部署との調整まで担当している。
それなのに、人事評価では「標準」や「期待通り」という結果にとどまってしまう。
これでは、部下が「仕事ができるほど損をする」と感じても不思議ではありません。
実は、こうした不公平感を生み出す原因の一つが、「優秀な部下に、たくさんの目標を設定してしまうこと」です。
何を頑張ればいいかわからない
例えば、営業成績のよいエース社員に、こんな目標を設定していないでしょうか。
個人の売上目標、新規顧客の開拓、既存顧客の維持、後輩の育成、業務改善、他部署との連携……。
「仕事の抜け漏れを防ぎたい」「優秀だからこそ、幅広く活躍してほしい」
そんな思いから、あれもこれもと目標を追加してしまうのです。
しかし、目標がいくつも並んでいたら、部下は何を最優先すべきなのかわからなくなります。
そして優秀な人ほど、すべてをこなそうとして重要な仕事に十分な時間を使えなくなることもあるでしょう。
さらに問題なのは、目標が増えたからといって、評価が高くなるとは限らないことです。
仕事をたくさん任された結果、いくつかの目標が未達成になれば、かえって評価が下がってしまう可能性さえあります。
優秀な部下に多くの目標を課すことは、必ずしも公平な評価につながらないのです。
優秀な上司は、部下の目標を「5つ以内」に絞る
では、どうすればよいのでしょうか。
私がおすすめしたいのは、個人の目標を「5つ以内」に絞ることです。
大切なのは、任せている仕事をすべて目標として列挙するのではなく、組織の戦略に直結する重要な成果を見極めることです。
例えば、営業担当者なら、売上目標に加えて、今期最も重要な新規市場の開拓や、次世代リーダーとしての育成課題などに絞ります。
一方、日々の細かな業務を管理したい場合は、それらを「オペレーション目標」として一つにまとめ、チーム共通の目標にする方法もあります。
こうすれば、重要な仕事に力を集中しながら、通常業務も適切に管理できます。
ただし、目標の数を減らすだけでは不十分です。
それぞれの目標について、「何を、どこまで達成すれば評価されるのか」を明確にする必要があります。
「頑張ったのに評価されない」を防ぐSMARTの法則
そこで役立つのが、「SMARTの法則」です。
SMARTとは、目標を具体的で測定可能なものにし、達成可能性や組織目標との関連性、期限を明確にする考え方です。
例えば、「後輩の育成に積極的に取り組む」という目標では、何をすれば達成したことになるのかが曖昧です。
それよりも、「半年後までに後輩が単独で顧客への提案を行える状態を目指す」といったように、達成すべき状態と期限を明らかにします。
さらに、期初の段階で、高評価だけでなく、標準評価や低評価になる基準も共有しておきます。
これにより、部下は何を優先し、どの水準を目指せばよいのか判断しやすくなります。
評価面談も、上司が後から主観的に判断する場ではなく、事前に合意した目標に対して、どんな成果が出たのかを確認する場に変わっていきます。
管理職は、優秀な部下ほど多くのことを期待するものです。
しかし、その期待をすべて目標にして押しつけてしまえば、部下の負担ばかりが増えてしまいます。
大切なのは、「たくさんの仕事をさせること」ではなく、「重要な仕事で成果を出せるようにすること」なのです。
本書の内容
はじめに 今の管理職には「手札」がない
プロローグ なぜ、あなたのチームは機能しないのか
・第1節「信用」と「信頼」を履き違えるな
信頼には「方程式」がある
人は「自分の話を聞いてくれる」と感じて初めて話を聞く
・第2節「優しいだけのリーダー」がチームの成長を止める
若手ホープからの退職宣言
優秀な若手が本当に求めているのは「居心地の良さ」ではない
・第3節 マネジメントは「才能」ではなく「スキル」である
マネジメントに「天性の才能」や「カリスマ性」はいらない
歴史が証明してきた現代の正解「条件適合理論」
「ピープルマネジメント」はリーダーの切り札
第1章「相手に効くスタイル」を演じる ―― ピープルマネジメントの核となる「SL理論」の習得
・第1節 自分流マネジメントの限界
「キャリアの踊り場」にいる部下を放置してはいけない
自ら好んで「指示待ち人間」になっている部下はいない
・第2節 部下に合わせて「4つの顔」を持つSL理論
「全員に対して公平に一貫した態度で接するのがいい」という幻想
・第3節 同じ部下でも、接し方はタスクごとに分ける
良かれと思った細かい指示が空回り
若手が「すべての仕事において」初心者とは限らない
第2章「成長」は科学できる
・第1節「修羅場」を与えるだけでは人は育たない
成長は右肩上がりの綺麗な直線ではない
・第2節「4つのギフト」で成長は加速する
マイクロマネジメントでロボット化する部下
答えではなく「思考のプロセス」を渡す
・第3節「自己効力感」がモチベーションを持続させる
「できそう」は最強のエンジン
他のメンバーの「代理体験」が自信を生み出す
第3章「対話」で部下の行動を変える ――「詰める上司」からの卒業
・第1節「なぜ？」を問うほど部下は黙る
1on1という逃げ場がないところで「なぜなぜ分析」をしてはいけない
「フィードフォワード」で過去ではなく未来を変える
・第2節 本音を引き出す「アクティブ・リスニング」
信じて待つ7秒
・第3節 部下を動かす「フィードバック」の技術
フィードバックは「ダメ出し」ではない
・第4節「やらされ感」の正体
1on1は部下が主役
第4章 多様性を武器にする ―― 年上部下との接し方
・第1節「年上部下」という壁
色眼鏡を外さなければベテランの資産は活かせない
・第2節 忙しい上司ほどバイアスに陥りやすい
脳が「省エネモード」になる時
「もし彼が会社で最も優秀だとしたら？」と考える
・第3節 チーム内の対立は「上位目標」で解決する
飲み会で仲が悪くなるのは科学的に正しい
大事なのは「感情の場」に持ち込まないこと
・第4節 根深い「静かな拒絶」には客観的な鏡を使う
「ホーン効果」が負の感情を増幅させる
アシミュレーションで組織から「歪んだ鏡」を取り除く
第5章「成果」を最大化する ―― エンゲージメントと人事評価を機能させる
・第1節「いい上司」でもエンゲージメントスコアが低いことはある
単なる労いの言葉より貢献している「確信」を与える
・第2節 不満の出ない評価面談は「SMARTの法則」で作れる
個人の目標は「5つ以内」に絞る
・第3節 無責任な「比較」や「期待」が心のシャッターを下ろす
他人との比較やその場しのぎは通用しない
自分の言葉で期待を届ける
第6章 組織を自走させる ―― 権限委譲と次世代リーダーの育成
・第1節 マネジャーの価値は不在時に試される
「リーダーシップの代替の3要素」でチームが回る
「ハブ型組織」から「パルテノン型組織」へ
・第2節「丸投げ」と「任せる」の境界
任せられる度合いは「権限委譲の7段階」で判断する
「任せる」を仕組み化すれば部下は判断できる
・第3節 オーセンティック・リーダーシップで組織のカルチャーをつくる
・第4節 自律型組織の完成
「高頻度で短時間の共有」が迷いをなくす
エピローグ あなたは最高のリーダーになる
