「最近の若手は、自分で考えて動かない」「何でも上司に判断を求めてくる」。そんな不満を抱えている管理職は少なくありません。しかし、部下が指示待ちになる原因は、本人の主体性のなさだけではありません。実は、上司が良かれと思って繰り返している「ある行動」が、部下の考える力を奪っていることがあるのです。外資系企業と日本企業で人事責任者を務め『冷えた組織を熱くする リーダーの切り札』を上梓した南和気氏が解説します。（構成／ダイヤモンド社書籍編集局）
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「自分で考えて」と言いつつ口を出してしまう
「もっと自分で考えて動いてほしい」
管理職なら、一度は部下にそう感じたことがあるのではないでしょうか。
ところが、その一方で、こんな行動をしていないでしょうか。
部下が作った提案書を見ると、つい「ここはこうしたほうがいい」と修正を指示する。
顧客へのメールも、「送る前に一度見せて」とチェックする。
部下が自分なりの意見を述べても、「いや、私の経験ではこうだ」と、過去の成功体験をもとにアドバイスする。
上司としては、部下の失敗を防ぎ、成果を出すために良かれと思ってやっているはずです。
しかし、実はこれこそが、部下を「指示待ち人間」に変えてしまいかねない行動なのです。
優秀な部下ほど「上司の口出し」でやる気を失う
特に注意したいのは、すでに十分な経験と能力を持っている優秀な部下への接し方です。
例えば、営業成績のよいエース社員が、顧客の課題を分析し、自分なりに考えた提案書を作ってきたとします。
ところが上司は、「自分が以前この顧客を担当したときは、このやり方で成功した」と、自分の経験に基づいて構成の変更を指示します。
さらに、先方へのメールも、送信前に自分に見せるよう求めます。
すると、部下はどう感じるでしょうか。
「だったら、最初から上司の指示通りにやったほうが早い」
そう考えるようになっても不思議ではありません。
その結果、それまで主体的に仕事を進めていた社員が、上司の指示を忠実にこなすだけの「作業者」になってしまうことがあります。
このように、上司が部下の仕事の進め方や細部まで過度に管理することを「マイクロマネジメント」と呼びます。
部下の主体性を奪っているのは本人の能力不足ではなく、上司の過干渉かもしれないのです。
「細かく教えること」が正解になる部下もいる
ただし、ここで誤解してほしくないことがあります。
細かく指示を出すことが、すべて間違っているわけではありません。
例えば、入社したばかりの新人社員が、初めて顧客への提案書を作る場合です。
仕事の進め方も判断基準もわからない段階で、「自分で考えてやってみて」と任せても、本人は困ってしまうでしょう。
この場合は、具体的な手順や基準を示し、丁寧に指導することが必要です。
一方、すでに十分な経験があるエース社員に同じように接すると、逆効果になることがあります。
つまり、同じ指導方法でも、部下の状況によって効果がまったく違うのです。
ここで役立つのが、「SL理論（状況対応型リーダーシップ）」というマネジメント理論です。
この理論では、部下の業務の習熟度と、意欲や自信の状態に応じて、上司の接し方を変えることを重視します。
経験の浅い部下には、具体的な手順を示して指導する「指示型」。
能力は高いものの、意欲や自信が揺らいでいる部下には、本人の考えを引き出しながら支える「援助型」。
さらに、能力も意欲も安定している部下には、権限を委譲し、自分で判断してもらう「委任型」が適しています。
大切なのは、上司が自分の得意な指導方法を押しつけるのではなく、相手に合わせて接し方を変えることなのです。
優秀な上司は「正解」を教える前に、こう質問する
では、能力の高い部下に対しては、どう接すればよいのでしょうか。
まず、上司が自分の考えを伝える前に、本人の意見を聞いてみてください。
「その判断に至った理由を教えてくれる？」
「進めるうえで、私がサポートできることはある？」
このように問いかければ、部下は自分の考えを整理し、主体的に判断する機会を持てます。
もちろん、上司が責任を放棄して丸投げするわけではありません。必要なときには助言し、判断に迷ったときには支援します。
しかし、最初から上司の「正解」を押しつけないことが重要です。
管理職の仕事は、自分の経験や能力を部下に見せつけることではありません。
部下が持っている能力を最大限に引き出し、自分で考えて動けるようにすることです。
だからこそ、「うちの部下は指示待ちばかりだ」と感じたときは、ぜひまず自分の接し方を振り返ってみてほしいのです。
本書の内容
はじめに 今の管理職には「手札」がない
プロローグ なぜ、あなたのチームは機能しないのか
・第1節「信用」と「信頼」を履き違えるな
信頼には「方程式」がある
人は「自分の話を聞いてくれる」と感じて初めて話を聞く
・第2節「優しいだけのリーダー」がチームの成長を止める
若手ホープからの退職宣言
優秀な若手が本当に求めているのは「居心地の良さ」ではない
・第3節 マネジメントは「才能」ではなく「スキル」である
マネジメントに「天性の才能」や「カリスマ性」はいらない
歴史が証明してきた現代の正解「条件適合理論」
「ピープルマネジメント」はリーダーの切り札
第1章「相手に効くスタイル」を演じる ―― ピープルマネジメントの核となる「SL理論」の習得
・第1節 自分流マネジメントの限界
「キャリアの踊り場」にいる部下を放置してはいけない
自ら好んで「指示待ち人間」になっている部下はいない
・第2節 部下に合わせて「4つの顔」を持つSL理論
「全員に対して公平に一貫した態度で接するのがいい」という幻想
・第3節 同じ部下でも、接し方はタスクごとに分ける
良かれと思った細かい指示が空回り
若手が「すべての仕事において」初心者とは限らない
第2章「成長」は科学できる
・第1節「修羅場」を与えるだけでは人は育たない
成長は右肩上がりの綺麗な直線ではない
・第2節「4つのギフト」で成長は加速する
マイクロマネジメントでロボット化する部下
答えではなく「思考のプロセス」を渡す
・第3節「自己効力感」がモチベーションを持続させる
「できそう」は最強のエンジン
他のメンバーの「代理体験」が自信を生み出す
第3章「対話」で部下の行動を変える ――「詰める上司」からの卒業
・第1節「なぜ？」を問うほど部下は黙る
1on1という逃げ場がないところで「なぜなぜ分析」をしてはいけない
「フィードフォワード」で過去ではなく未来を変える
・第2節 本音を引き出す「アクティブ・リスニング」
信じて待つ7秒
・第3節 部下を動かす「フィードバック」の技術
フィードバックは「ダメ出し」ではない
・第4節「やらされ感」の正体
1on1は部下が主役
第4章 多様性を武器にする ―― 年上部下との接し方
・第1節「年上部下」という壁
色眼鏡を外さなければベテランの資産は活かせない
・第2節 忙しい上司ほどバイアスに陥りやすい
脳が「省エネモード」になる時
「もし彼が会社で最も優秀だとしたら？」と考える
・第3節 チーム内の対立は「上位目標」で解決する
飲み会で仲が悪くなるのは科学的に正しい
大事なのは「感情の場」に持ち込まないこと
・第4節 根深い「静かな拒絶」には客観的な鏡を使う
「ホーン効果」が負の感情を増幅させる
アシミュレーションで組織から「歪んだ鏡」を取り除く
第5章「成果」を最大化する ―― エンゲージメントと人事評価を機能させる
・第1節「いい上司」でもエンゲージメントスコアが低いことはある
単なる労いの言葉より貢献している「確信」を与える
・第2節 不満の出ない評価面談は「SMARTの法則」で作れる
個人の目標は「5つ以内」に絞る
・第3節 無責任な「比較」や「期待」が心のシャッターを下ろす
他人との比較やその場しのぎは通用しない
自分の言葉で期待を届ける
第6章 組織を自走させる ―― 権限委譲と次世代リーダーの育成
・第1節 マネジャーの価値は不在時に試される
「リーダーシップの代替の3要素」でチームが回る
「ハブ型組織」から「パルテノン型組織」へ
・第2節「丸投げ」と「任せる」の境界
任せられる度合いは「権限委譲の7段階」で判断する
「任せる」を仕組み化すれば部下は判断できる
・第3節 オーセンティック・リーダーシップで組織のカルチャーをつくる
・第4節 自律型組織の完成
「高頻度で短時間の共有」が迷いをなくす
エピローグ あなたは最高のリーダーになる
