「何でも自由に意見を言ってほしい」と伝えているのに、部下から本音が出てこない。そんな悩みを抱える管理職は少なくありません。実は、部下が何も言わなくなる原因は、上司自身の何気ない言動にあるかもしれません。特に注意したいのが、良かれと思ってやっている「ある行動」です。外資系企業と日本企業で人事責任者を務め『冷えた組織を熱くする リーダーの切り札』を上梓した南和気氏が解説します。（構成／ダイヤモンド社書籍編集局）
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「何でも言って」と言う上司ほど危ない
「これからは、みんなが自由に意見を言えるチームにしたい」
「何か不安なことがあったら、遠慮なく言ってほしい」
管理職なら、一度はこんな言葉を部下にかけたことがあるのではないでしょうか。
しかし、いざ会議で意見を求めても、誰も発言しない。1on1でも「特にありません」「大丈夫です」という返事ばかり。
上司としては、もっと主体的に発言してほしいと思うかもしれません。
ところが、部下が意見を言わなくなる原因は、上司自身にあることも少なくありません。
特に注意してほしいのが、部下の話を最後まで聞かずに、途中で遮ってしまうことです。
これは、部下からの信用を一瞬で失いかねないNG行動なのです。
「でも、大丈夫だよ」が部下の心を閉ざす
例えば、あなたがチームの新しい方針を発表したとします。
すると、ベテラン社員からこんな意見が出ました。
このとき、あなたならどう答えるでしょうか。
「過去のことより、これからの話をしましょう」
こう返してしまう人は、意外と多いのではないでしょうか。
もちろん悪気はありません。むしろ、部下の不安を払拭し、前向きな気持ちになってほしいと考えています。
しかし、部下からするとどうでしょう。
「結局、こちらの話は聞いてもらえないんだな」「反対意見を言っても無駄だ」
そう感じて、口を閉ざしてしまうかもしれません。
上司は部下を安心させたつもりでも、部下は「自分の意見を否定された」と感じることがあるのです。
「正論」よりまず「理解されること」
ここで大切なのは、部下が意見を述べたとき、必ずしも上司に解決策を求めているわけではないということです。
まずは、自分の考えや不安を理解してほしいと思っている場合があります。
先ほどのベテラン社員も、新しい方針そのものに反対していたとは限りません。
過去に「現場に任せる」と言われたのに、トラブルが起きると責任を押しつけられた。そんな苦い経験があったのかもしれません。
ところが、上司が「今回は大丈夫」と話を遮ってしまえば、その背景を知る機会は失われます。
私は、マネジメントにおいて「信用」と「信頼」を区別することが重要だと考えています。
信用とは、過去の言動や実績によって積み上がる評価です。一方、信頼とは「この人についていけば大丈夫だ」という未来への期待です。
そして、信用を築くために欠かせないのが、相手の意見や感情を、まず否定せずに受け止めることです。
「でも」の前に部下の話を聞く
では、部下から反対意見や不安を伝えられたとき、上司はどう対応すればよいのでしょうか。
まずは、最後まで話を聞くことです。
例えば、「以前も同じような取り組みが失敗した」という部下に対しては、こう問いかけます。
「そうだったんですね。具体的に、どんなことがあったのか教えてもらえますか？」
そして、相手の話を聞いたうえで、
「つまり、権限を任されても、トラブルが起きたときに上司が支援してくれないことが不安なんですね」
というように、理解した内容を自分の言葉で確認します。
そのうえで、「では、同じことが起きないように、どんな仕組みが必要でしょうか」と一緒に考えていくのです。
もちろん、部下の意見をすべて受け入れる必要はありません。大切なのは、賛成することと理解することを混同しないことです。
管理職は、つい「正しい答え」を示そうとします。しかし、部下が求めているのは、いつも正解を示してくれる上司ではありません。
自分の言葉を最後まで聞き、真剣に受け止めてくれる上司です。
だからこそ、「何でも意見を言ってほしい」と伝える前に、まず自分が部下の意見を遮っていないか、一度振り返ってみてください。
本書の内容
はじめに 今の管理職には「手札」がない
プロローグ なぜ、あなたのチームは機能しないのか
・第1節「信用」と「信頼」を履き違えるな
信頼には「方程式」がある
人は「自分の話を聞いてくれる」と感じて初めて話を聞く
・第2節「優しいだけのリーダー」がチームの成長を止める
若手ホープからの退職宣言
優秀な若手が本当に求めているのは「居心地の良さ」ではない
・第3節 マネジメントは「才能」ではなく「スキル」である
マネジメントに「天性の才能」や「カリスマ性」はいらない
歴史が証明してきた現代の正解「条件適合理論」
「ピープルマネジメント」はリーダーの切り札
第1章「相手に効くスタイル」を演じる ―― ピープルマネジメントの核となる「SL理論」の習得
・第1節 自分流マネジメントの限界
「キャリアの踊り場」にいる部下を放置してはいけない
自ら好んで「指示待ち人間」になっている部下はいない
・第2節 部下に合わせて「4つの顔」を持つSL理論
「全員に対して公平に一貫した態度で接するのがいい」という幻想
・第3節 同じ部下でも、接し方はタスクごとに分ける
良かれと思った細かい指示が空回り
若手が「すべての仕事において」初心者とは限らない
第2章「成長」は科学できる
・第1節「修羅場」を与えるだけでは人は育たない
成長は右肩上がりの綺麗な直線ではない
・第2節「4つのギフト」で成長は加速する
マイクロマネジメントでロボット化する部下
答えではなく「思考のプロセス」を渡す
・第3節「自己効力感」がモチベーションを持続させる
「できそう」は最強のエンジン
他のメンバーの「代理体験」が自信を生み出す
第3章「対話」で部下の行動を変える ――「詰める上司」からの卒業
・第1節「なぜ？」を問うほど部下は黙る
1on1という逃げ場がないところで「なぜなぜ分析」をしてはいけない
「フィードフォワード」で過去ではなく未来を変える
・第2節 本音を引き出す「アクティブ・リスニング」
信じて待つ7秒
・第3節 部下を動かす「フィードバック」の技術
フィードバックは「ダメ出し」ではない
・第4節「やらされ感」の正体
1on1は部下が主役
第4章 多様性を武器にする ―― 年上部下との接し方
・第1節「年上部下」という壁
色眼鏡を外さなければベテランの資産は活かせない
・第2節 忙しい上司ほどバイアスに陥りやすい
脳が「省エネモード」になる時
「もし彼が会社で最も優秀だとしたら？」と考える
・第3節 チーム内の対立は「上位目標」で解決する
飲み会で仲が悪くなるのは科学的に正しい
大事なのは「感情の場」に持ち込まないこと
・第4節 根深い「静かな拒絶」には客観的な鏡を使う
「ホーン効果」が負の感情を増幅させる
アシミュレーションで組織から「歪んだ鏡」を取り除く
第5章「成果」を最大化する ―― エンゲージメントと人事評価を機能させる
・第1節「いい上司」でもエンゲージメントスコアが低いことはある
単なる労いの言葉より貢献している「確信」を与える
・第2節 不満の出ない評価面談は「SMARTの法則」で作れる
個人の目標は「5つ以内」に絞る
・第3節 無責任な「比較」や「期待」が心のシャッターを下ろす
他人との比較やその場しのぎは通用しない
自分の言葉で期待を届ける
第6章 組織を自走させる ―― 権限委譲と次世代リーダーの育成
・第1節 マネジャーの価値は不在時に試される
「リーダーシップの代替の3要素」でチームが回る
「ハブ型組織」から「パルテノン型組織」へ
・第2節「丸投げ」と「任せる」の境界
任せられる度合いは「権限委譲の7段階」で判断する
「任せる」を仕組み化すれば部下は判断できる
・第3節 オーセンティック・リーダーシップで組織のカルチャーをつくる
・第4節 自律型組織の完成
「高頻度で短時間の共有」が迷いをなくす
エピローグ あなたは最高のリーダーになる
