「部下には定時退社を促すのに、自分だけ残業」「パワハラが怖くて注意できない」。部下のために頑張っているのに、なぜか部下は育たず、チームの雰囲気も冷めていく。その原因は、管理職の能力不足ではなく、意外なところにある。外資系企業と日本企業の双方で人事責任者を務めてきた現場の問題を見るプロフェッショナルで『冷えた組織を熱くする リーダーの切り札』の著者である南和気氏が解説する。（構成／ダイヤモンド社書籍編集局）
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上司だけが残業する「謎」
「課長、お先に失礼します！ 資料は共有フォルダに入れておいたので、確認お願いします」
部下を笑顔で送り出し、資料を開いてみると、肝心の数字が抜けている。内容も粗く、このままでは到底提出できない。
本来なら、部下に差し戻すべきだろう。
しかし、今は働き方改革の時代だ。
残業をさせるわけにもいかないし、厳しく指導して「パワハラ」と受け取られるのも怖い。
「仕方ない。自分で直したほうが早いか……」
そうつぶやいて、部下が残した仕事を黙々と片づける。
こんな経験をしたことがある管理職の方は、少なくないのではないでしょうか。
しかも、上司自身がプレイングマネジャーとして数字を追いかけている場合も多いでしょう。
部下がミスをすれば責任を問われ、エンゲージメント調査の結果が悪ければ「マネジメント不足」と指摘される。
部下には優しく、自分には厳しく。
それなのに、部下から感謝されるわけでもなく、チームの士気も上がらない。
「いったい何のために管理職になったんだろう」
そう感じている方もいるでしょう。
「優しい上司」が部下の成長を奪っている
ここで、厳しい現実をお伝えしなければなりません。
部下の仕事を肩代わりすることは、必ずしも「優しさ」ではないということです。
なぜなら、上司が仕事を巻き取れば巻き取るほど、部下は自分で考え、試行錯誤し、成長する機会を失ってしまうからです。
上司が部下の仕事を引き取れば、部下はいつまでも育ちません。だから必然的に、次の仕事も上司が引き取る。
こうして、終わりのない悪循環が生まれるのです。
ところが、管理職本人は決して手を抜いているわけではありません。むしろ、誰よりも一生懸命に働いています。
だからこそ、この問題は厄介なのです。
日本企業は「管理職のやり方」を教えてこなかった
では、なぜこうした事態に陥るのでしょうか。
私は、その根本的な原因の一つが、日本企業の管理職育成のあり方にあると考えています。
多くの管理職は、プレイヤーとして優秀な成果を上げたからこそ昇進しています。
しかし、営業でトップの成績を出す能力と、部下の能力を引き出す能力は、まったく別物です。
それにもかかわらず、会社からは「覚悟を持て」「率先垂範しろ」と言われるだけで、具体的なマネジメントの方法を十分に教わっていないケースがあるのです。
結果として、管理職は自分が若手だった頃の経験に頼るしかなくなります。
「俺の若い頃はこうだった」「背中を見て覚えてもらえればいい」
しかし、働く人の価値観が多様化した今、かつての成功体験だけで部下を動かすことには限界があります。
つまり、管理職に足りないのは、熱意や根性ではなく、マネジメントの「手札」なのです。
部下を動かすのに「カリスマ性」はいらない
ここで知ってほしいのは、マネジメントは生まれ持った才能ではない、ということです。
心理学や行動科学などの知見を土台として、世界の企業で活用されてきたマネジメントの理論や技術があります。
信頼関係の築き方、部下に応じた接し方、成長を促すフィードバック、主体性を引き出す対話、適切な権限委譲。
こうしたスキルは、学び、実践することで必ず身につけていけるものです。
「自分が頑張れば、チームもうまくいくはず」
もし、そう信じてきたのなら、今日から考え方を変えてみてほしいのです。
管理職の仕事は、自分が誰よりも働くことではない。部下が力を発揮し、チームとして成果を出せる状態をつくること。
そのゴールをぶらさないことが大切です。
そのために、世界で成功した実績のあるマネジメントの理論を、自身の状況にあわせて適用させていく。
それが、疲弊する管理職から抜け出す最初の一歩になるはずです。
本書の内容
はじめに 今の管理職には「手札」がない
プロローグ なぜ、あなたのチームは機能しないのか
・第1節「信用」と「信頼」を履き違えるな
信頼には「方程式」がある
人は「自分の話を聞いてくれる」と感じて初めて話を聞く
・第2節「優しいだけのリーダー」がチームの成長を止める
若手ホープからの退職宣言
優秀な若手が本当に求めているのは「居心地の良さ」ではない
・第3節 マネジメントは「才能」ではなく「スキル」である
マネジメントに「天性の才能」や「カリスマ性」はいらない
歴史が証明してきた現代の正解「条件適合理論」
「ピープルマネジメント」はリーダーの切り札
第1章「相手に効くスタイル」を演じる ―― ピープルマネジメントの核となる「SL理論」の習得
・第1節 自分流マネジメントの限界
「キャリアの踊り場」にいる部下を放置してはいけない
自ら好んで「指示待ち人間」になっている部下はいない
・第2節 部下に合わせて「4つの顔」を持つSL理論
「全員に対して公平に一貫した態度で接するのがいい」という幻想
・第3節 同じ部下でも、接し方はタスクごとに分ける
良かれと思った細かい指示が空回り
若手が「すべての仕事において」初心者とは限らない
第2章「成長」は科学できる
・第1節「修羅場」を与えるだけでは人は育たない
成長は右肩上がりの綺麗な直線ではない
・第2節「4つのギフト」で成長は加速する
マイクロマネジメントでロボット化する部下
答えではなく「思考のプロセス」を渡す
・第3節「自己効力感」がモチベーションを持続させる
「できそう」は最強のエンジン
他のメンバーの「代理体験」が自信を生み出す
第3章「対話」で部下の行動を変える ――「詰める上司」からの卒業
・第1節「なぜ？」を問うほど部下は黙る
1on1という逃げ場がないところで「なぜなぜ分析」をしてはいけない
「フィードフォワード」で過去ではなく未来を変える
・第2節 本音を引き出す「アクティブ・リスニング」
信じて待つ7秒
・第3節 部下を動かす「フィードバック」の技術
フィードバックは「ダメ出し」ではない
・第4節「やらされ感」の正体
1on1は部下が主役
第4章 多様性を武器にする ―― 年上部下との接し方
・第1節「年上部下」という壁
色眼鏡を外さなければベテランの資産は活かせない
・第2節 忙しい上司ほどバイアスに陥りやすい
脳が「省エネモード」になる時
「もし彼が会社で最も優秀だとしたら？」と考える
・第3節 チーム内の対立は「上位目標」で解決する
飲み会で仲が悪くなるのは科学的に正しい
大事なのは「感情の場」に持ち込まないこと
・第4節 根深い「静かな拒絶」には客観的な鏡を使う
「ホーン効果」が負の感情を増幅させる
アシミュレーションで組織から「歪んだ鏡」を取り除く
第5章「成果」を最大化する ―― エンゲージメントと人事評価を機能させる
・第1節「いい上司」でもエンゲージメントスコアが低いことはある
単なる労いの言葉より貢献している「確信」を与える
・第2節 不満の出ない評価面談は「SMARTの法則」で作れる
個人の目標は「5つ以内」に絞る
・第3節 無責任な「比較」や「期待」が心のシャッターを下ろす
他人との比較やその場しのぎは通用しない
自分の言葉で期待を届ける
第6章 組織を自走させる ―― 権限委譲と次世代リーダーの育成
・第1節 マネジャーの価値は不在時に試される
「リーダーシップの代替の3要素」でチームが回る
「ハブ型組織」から「パルテノン型組織」へ
・第2節「丸投げ」と「任せる」の境界
任せられる度合いは「権限委譲の7段階」で判断する
「任せる」を仕組み化すれば部下は判断できる
・第3節 オーセンティック・リーダーシップで組織のカルチャーをつくる
・第4節 自律型組織の完成
「高頻度で短時間の共有」が迷いをなくす
エピローグ あなたは最高のリーダーになる
