手に負えなかった仕事を、外から来た人間が、普通より短い納期で、普通より高いクオリティで仕上げる――これが業界に課された基本ルールである。
つまりコンサルたちは最初から勝ち筋のない勝負、まるで「無理ゲー」をやっている。社内の論理では決して通らないスケジュールと品質要求が、コンサルとの契約書に書かれた瞬間、「可能」になる。だからこその外注である。コンサルとは、そういう商売である。
そしてそんな状況に直面したコンサルには、次のような異変が起きる。
時間がどんどん奪われる
終わらない仮説と資料の修正
プロジェクトが始まると、昼も夜もなくなる。時間の区分は、太陽の高さではなく、締切までの残り時間によって創出される。
この忙しさは単にタスクが多いというより、1日ごとに仮説が立ち、倒れ、組み替えられるといった繰り返しによる忙しさである。
たとえば、クライアントが大手製造業だとしよう。祖業は強いが、既存事業の伸びは鈍い。そこで「次の柱」を作りたいという。テーマは、新規事業と成長戦略。どの市場に進出するのか、誰に何を売るのか、自社技術がどこで強みを出せるのか、いくら投資し、何年で回収するのか。明確な答えのない問いに、締切つきで仮の答えを出し続けねばならない。要するに、まだ存在しない事業の成功ストーリーを、次の役員説明までに用意しなければならないのだ。
週の前半、パートナーが大きな方向を示す。
「既存事業の延長線上では弱い。もっと非連続な成長テーマで見よう」
そこでチームは、その線で走り出す。朝はチームの定例があり、昼は事業部インタビューがある。技術部門には「この技術は他市場に転用できるのか」と聞く。一両日後には市場規模を算定し、重点領域を絞り、競合を並べ、成長シナリオを3本つくる。翌日には、その仮説をスライドに落とす。
問題は、そのあとである。週の半ば、マネジャーが言う。
「この市場、伸びてはいるけど、自社の優位性が弱い」
さらに役員説明前のクライアントとのミーティングで、事業部長が言う。
「方向性は分かる。ただ、これでは現場が回らない。もう少しそのあたりを踏まえてもらわないと絵に描いた餅になる」
