「会社の適材適所」は実現できない？

 組織というものはほとんどピラミッド型なので、上に行けば、どうしても人数よりもポストの方が少なくなるのが道理だ。この状況で雇用保蔵問題を1社で解決しようと思えば、積極的に事業開発をしていくしかない。

 では誰が事業開発をするのか？ 現在は、管理能力もあり、発想力もあり、行動力もあって、人望も厚い、そんな人材がポスト長についている。そのポスト長が、ルーチンワークもノンルーチンワークも何でも担わされている。重要な全ての仕事と責任を取ってしまってやりきれず、多重責務者になって仕事が停滞する。そして、その他のサブ的仕事を残りの部下が分け合うのだ。何と非効率なことか。

 こうした状況では、当然、ルーチンワークにノンルーチンワーク、つまりはクリエイティブワークが駆逐されてしまう。業務におけるグレシャムの法則ともいえる現象だ。

 私はミドルマネジメントの分業を提案し続けた。ルーチン担当とクリエイティブ担当を分業する。そして、ポスト長につくような優秀な人材を、むしろクリエイティブ担当のチームリーダーにする。ルーチンワークのポスト長には、逆におとなしめの「普通の人材」を充てる。彼らもルーチンワークならば十二分に優秀だから、それで十分にいい仕事ができるはずだ。それで雇用保蔵人材も減る。

 ところが日本の多くの大企業はこういう大胆な人事を好まない。1社だけ、日本を代表する企業が取り組んでくれた。ポスト長を新規事業のプロジェクトリーダーなどに就け、空いたポスト長に、その下の人材を当てはめた。ある支社で実験を行った上で、非常に成果が出たので、今は全社規模での展開を準備中だ。

 給料に見合う働きをさせられない社員を大量に抱える「雇用保蔵（フリーライダー）問題」は、会社が「適材適所に失敗」しているということを意味する。ジョブアサインメントは個人の現ランクやポストなどではなく、当該職務に見合う能力とマインドセットがあるかどうかで行うべきだ。そうすれば、まだまだ社内でもフリーライダーの数を減らしていけるはずなのだが、そこに思い至る企業が少ないのが残念だ。

 ただ、それだけを行えば、雇用保蔵問題が解決するのかと問われれば、否と答えるしかない。事業の展開方向によって、ある特定の能力が必要なくなるということもあるだろう。半ば刹那的に、人材を峻別するのも会社というものの生き残る術かもしれない。その評価軸が年齢ということには異を唱えたいが、1つの会社が生き残りをかけて人材を峻別し、会社からの退出を促す行為を一方的に責めることはできない。会社も慈善事業を行っているわけではない。一社にすべての人材の終身雇用を保障しろというのは、所詮理想論にすぎない。

 そこで重要になってくる概念が「フレキシキュリティ」だ。