加島禎二

2017年は、名だたるモノ作り企業の品質不正が相次いだ年だった。高品質の代名詞でもあった日本製品の信用をゆるがす事態と言っても大げさではないだろう。なぜ、このようなことが頻発するのか。

経営者の育成を考えるうえで、ひとつ理解しておきたい重要なことがあります。それは社長には最適な就任期間があることです。これは6社の国際優良企業の経営者を務めた経営のプロフェッショナルである新将命さんが著書のなかで「最適社長就任期間は6年」と書いています。

会社の将来を担う次世代社長を上手に育てている企業も多い。そうした企業は育てた人材をリーダーとしてどのように登用しているのか？改革期には次期社長をどう選び、育てているか？そのために経営者がしていることとは？今回はその成功事例を見ながら考えていく。

会社を変えたい、新規事業で成長戦略を進めたいと考えていても、それを担う人材がいないために次の一手を打てない会社が少なくありません。どうして、そんなことが起きているのでしょうか。これは、現業で成功している会社は、それまでの「成功体験」をベースに組織も人材も形づくられているという点が大きく影響していると思います。

部長職までは従来通り、全社員を対象にOJTや研修を行うことが大切ですが、部長職以上には、「サバイバルによる勝ち抜き戦」を導入することが必要です。なぜなら、部長職以上の経営層には戦略が、一般の社員には戦術が求められます。戦略とは「何をやるべきかを決めること」であり、戦術は戦略を実現するために「やり抜くこと」が求められるからです。

ここ数年、企業の経営者から「後継者が見つからない」という話を聞くことが増えました。企業の規模を問わず、その数も10社や20社ではありません。結論から言うと、日本はいま、同時多発的な「リーダー欠乏症」に陥っています。なぜこのようなことになっているのでしょうか。