バイヤーの業務内容と
評価方法を変える

──どのように業務プロセスを見直されたのですか。

 まずは、商品調達を担当するバイヤーの業務を見直しました。

 当社はチェーンストアですから、「高感度」「高品質」の商品を低価格で提供することを使命としています。スケールメリットを生かしてすべての商品を全店で扱い、「売り切れ御免」で新しい商品を次々と投入しています。

 しかし、実際には全店で同じように売れるわけではありません。ですからバイヤーは早期に売り切るため、売り上げが見込める店舗に重点的に商品を配分していました。そのためバイヤーは、常に店舗ごとに数量を打ち込む入力業務に追われていました。また、売り上げの少ない店舗には一部の商品が届かないため、店舗間の売上格差が広がっていたのです。

 この状況を解消するため、入力業務を見直し、基本的には全店に同じ枚数を納品するようにしました。これによりバイヤーの入力作業を大幅に削減できました。また、売り上げの少ない店舗にも、ほぼすべての商品が入るようになり、売り上げを押し上げることにつながりました。

 また、バイヤーの評価期間も「月単位」から「週単位」に変更しました。

 例えば在庫について、従来は月次の決算を迎える毎月20日の在庫金額でバイヤーを評価していました。しかし、そのことで新しい商品を投入するタイミングが毎月20日過ぎの数日に集中していました。その結果、店舗の作業量が集中し、店舗従業員にかかる負荷が大きくなっていたのです。

 人手不足に直面する中、作業量の変動幅が大きいために、店舗従業員の重要業務である接客がおろそかになってしまうケースも発生していました。一方、物流面では、納品が集中する毎月20日過ぎの数日は、チャーターしている配送トラックだけでは間に合わないため臨時便を手配していて、物流コストが高止まりしていました。

 バイヤーの評価期間を変更したことによって、毎月20日過ぎに集中していた店舗作業を平準化することができ、接客にも時間を割けるようになりました。