倒産寸前から、売上「3倍」、自己資本比率「10倍」、純資産「28倍」、25年連続黒字!?
今から25年前の1993年3月。メインバンクからも見放された「倒産寸前の会社」があった。
その名は株式会社日本レーザー。1968年創立、東京・西早稲田にある、総勢65名の小さな会社だ。
25年前、火中の栗を拾わされた、近藤宣之・新社長を待っていたのは、「不良債権」「不良在庫」「不良設備」「不良人材」の「4つの不良」がはびこる《過酷な現場》だった。
近藤が社長就任の挨拶をすると、社員みんながそっぽを向いた。
「どうせ、すぐ辞めるんだろう……」
そんな状況を「一寸先は闇しかなかった」と近藤は振り返る。
しかし、この後、さらに「25の修羅場」が待っていた!
◎生後まもなく、双子の息子が急死
◎41歳で胃潰瘍、42歳で十二指腸潰瘍、47歳で大腸ガン、その後嗅覚喪失
◎腹心のナンバー2(筆頭常務)の裏切りに遭い商権喪失。売上2割ダウン
◎親会社からの独立時に、妻に内緒で「6億円の個人保証」
◎どんなに頑張っていても、たった1円の円安で年間2000万円もコストアップ
◎ある日突然、海外メーカーから「メール一本」で契約打ち切り(その数、計28社)
それがどうだろう?
倒産寸前の25年前と比較し、直近では、売上「3倍」、自己資本比率「10倍」、純資産「28倍」。10年以上、離職率ほぼゼロ。しかも、第1回「日本でいちばん大切にしたい会社」大賞の「中小企業庁長官賞」を皮切りに、経済産業省の「ダイバーシティ経営企業100選」「『おもてなし経営企業選』50社」「がんばる中小企業・小規模事業者300社」、厚生労働省の「キャリア支援企業表彰2015」厚生労働大臣表彰、東京商工会議所の第10回「勇気ある経営大賞」、第3回「ホワイト企業大賞」を受賞。新宿税務署管内2万数千社のうち109社(およそ0.4%程度)の「優良申告法人」にも認められたという。
絶望しかない状況に、一体全体、何が起きたのだろうか?
「壮絶な修羅場のエピソードだけでなく、その修羅場をどう乗り切ったかの全ノウハウをすべて書き尽くした」という『倒産寸前から25の修羅場を乗り切った社長の全ノウハウ』が発売たちまち大反響!1987年から「一読の価値ある新刊書」を紹介する信頼の書評専門誌【TOPPOINT】2019年6月号のベスト10冊に選抜されたという。「25の修羅場」とは?「全ノウハウ」って?

社員のために、独立を決意

近藤宣之(こんどう・のぶゆき)
株式会社日本レーザー代表取締役会長
1944年生まれ。債務超過に陥った子会社の日本レーザー社長に抜擢。就任1年目から黒字化、以降25年連続黒字、10年以上離職率ほぼゼロに導く。役員、社員含めて総人員は65名、年商40億円で女性管理職が3割。2007年、日本初の「MEBO」で親会社から独立。2017年、新宿税務署管内2万数千社のうち109社(およそ0.4%程度)の「優良申告法人」に認められた。日本経営合理化協会、松下幸之助経営塾、ダイヤモンド経営塾、慶應義塾大学ビジネス・スクールなどで年60回講演。第1回「日本でいちばん大切にしたい会社」大賞の「中小企業庁長官賞」、第3回「ホワイト企業大賞」、第10回「勇気ある経営大賞」など受賞多数。「人を大切にする経営学会」の副会長も務める。著書に、ロングセラーとなっている『ありえないレベルで人を大切にしたら23年連続黒字になった仕組み』などがある。
【日本レーザーHP】
http://www.japanlaser.co.jp/
【夢と志の経営】
http://info.japanlaser.co.jp/

 日本レーザー最大の転機は、2007年、親会社である日本電子から独立したときです。

 リスクを承知で独立に踏み切ったのは、「社員が輝く会社をつくるため」です。

 前述した社員の独立(裏切り)があとを絶たなかったのは、日本電子の子会社であるがゆえに、「生え抜き社員の活躍が制限されている」という事情がありました。

 日本レーザーには、社長の他に会長、監査役、管理部長、時には営業部長や技術部長も「天下り」で送り込まれていました。

 こうした人事は、向上心の高い社員にとって、おもしろいはずがありません。
 多くの優秀な社員が退職し、独立した理由です。それ以外にも、

「日本レーザーが黒字回復したとたん、日本電子が配当の増配を命じた。
 まず復配して1割配当に。さらに順次3割から5割へ。5割配当では配当額の合計が2年で出資金と同額になる」

「利益が出たため、10年ぶりに社員旅行を復活させたとたん、本社担当常務の了解を取って実施したにもかかわらず、本社社長が激怒し、私が始末書を書かされた」

 など、社員旅行さえ自由に行けないほど、経営の自主性を奪われていたのです。
 子会社でいることが、迅速な経営判断や社員のモチベーション向上の妨げとなっているのは明らかでした。

 そのため、2003年頃から、親会社の制約の少ないIPO(株式公開)やM&Aによる独立を検討するようになったのです。

 一方、日本電子としては、日本レーザーからの配当が期待できる反面、日本レーザーを子会社に持つメリットがなくなっていました。

 理由は2つあります。

1.日本電子がレーザー関係の仕事から一切手を引いた
 日本電子と日本レーザーが出資してつくった「日本電子ライオソニック」(レーザー顕微鏡メーカー)が業績悪化で破綻するなど、日本電子がレーザー事業から撤退。日本レーザーを子会社にしておく事業上のメリットがなくなりました。

 一方、日本レーザーにとっては、4割(1200万円)を出資したのに、一切経営にはタッチできず、親会社主導の経営で破綻した際にも出資金は戻らず、一銭の補償もない結果となり、不信感が募っていました。

2.日本電子にとって、「日本レーザーを天下り先にする魅力」が薄れていた
 もうひとつは、日本電子にとって日本レーザーが扱いにくい存在になっていたことです。

 定年内規で子会社の社長(私)を辞めさせたら、後任の社長候補が本社にはいない状況でした。

 私が社長に就任して以降、日本レーザーの企業文化、企業風土は大きく変わって、業績も改善していました。
 したがって、
「近藤の後任を本社から送れば、また人財が流出して空中分解してしまう。後任を送れなければ、日本レーザーの社長を交代させることはできない」
 という親会社なりのジレンマがあったと思います。

 しかし、他の子会社の手前、日本レーザーだけを特別扱いするわけにもいきません。
 そうした事情が重なって、当時の日本電子の社長から、
「独立を考えてほしい」
 という打診がありました(2006年)。

 これは独立を模索していた私にとっては、まさに渡りに船の状況だったのです。

 次回は独立の手法について紹介しましょう。

ps.「25の修羅場」の詳細は、第1回連載「倒産寸前から売上3倍、自己資本比率10倍、純資産28倍!「25の修羅場」が「25年連続黒字」をつくった理由」をご覧ください。きっと、私が血反吐を吐きながら、泥水を飲みながらのここまでのプロセスの一端を垣間見れるかと思います。