【全社員反対の修羅場】
「資本の論理」で
　子会社の役員・社員全員の反対を
　押し切った理由

倒産寸前から、売上「3倍」、自己資本比率「10倍」、純資産「28倍」、25年連続黒字!?
今から25年前の1993年3月。メインバンクからも見放された「倒産寸前の会社」があった。
その名は株式会社日本レーザー。1968年創立、東京・西早稲田にある、総勢65名の小さな会社だ。
25年前、火中の栗を拾わされた、近藤宣之・新社長を待っていたのは、「不良債権」「不良在庫」「不良設備」「不良人材」の「4つの不良」がはびこる《過酷な現場》だった。
近藤が社長就任の挨拶をすると、社員みんながそっぽを向いた。
「どうせ、すぐ辞めるんだろう……」
そんな状況を「一寸先は闇しかなかった」と近藤は振り返る。
しかし、この後、さらに「25の修羅場」が待っていた！
◎生後まもなく、双子の息子が急死
◎41歳で胃潰瘍、42歳で十二指腸潰瘍、47歳で大腸ガン、その後嗅覚喪失
◎腹心のナンバー2（筆頭常務）の裏切りに遭い商権喪失。売上2割ダウン
◎親会社からの独立時に、妻に内緒で「6億円の個人保証」
◎どんなに頑張っていても、たった1円の円安で年間2000万円もコストアップ
◎ある日突然、海外メーカーから「メール一本」で契約打ち切り（その数、計28社）
それがどうだろう？
倒産寸前の25年前と比較し、直近では、売上「3倍」、自己資本比率「10倍」、純資産「28倍」。10年以上、離職率ほぼゼロ。しかも、第1回「日本でいちばん大切にしたい会社」大賞の「中小企業庁長官賞」を皮切りに、経済産業省の「ダイバーシティ経営企業100選」「『おもてなし経営企業選』50社」「がんばる中小企業・小規模事業者300社」、厚生労働省の「キャリア支援企業表彰2015」厚生労働大臣表彰、東京商工会議所の第10回「勇気ある経営大賞」、第3回「ホワイト企業大賞」を受賞。新宿税務署管内2万数千社のうち109社（およそ0.4%程度）の「優良申告法人」にも認められたという。
絶望しかない状況に、一体全体、何が起きたのだろうか？
「壮絶な修羅場のエピソードだけでなく、その修羅場をどう乗り切ったかの全ノウハウをすべて書き尽くした」という『倒産寸前から25の修羅場を乗り切った社長の全ノウハウ』が発売たちまち大反響！1987年から「一読の価値ある新刊書」を紹介する信頼の書評専門誌【TOPPOINT】2019年6月号のベスト10冊に選抜されたという。「25の修羅場」とは？「全ノウハウ」って？

重要な決定は、
「資本の論理」で押し切ることも大切

　親会社の日本電子は、円高の影響で海外への輸出事業で利益を上げることが難しくなったため、円高を相殺すべく、1989年から「レーザー回折粒子計測装置」の輸入事業を始めました（1984年に設立されたドイツのシンパテック社から装置を輸入）。

　ところが赤字が続き、親会社はこう考えました。

「近藤が日本レーザーの社長に就任した。近藤に引き受けてもらおう」

　再建1年目の1994年の秋、本社の会長に呼ばれて、こう言われました。

「輸入事業が赤字で困っている。
　日本レーザーでこの事業を引き受けてほしい。
　すべて移管する。
　10人いる担当者も日本レーザーに出向させたい」

　当時の私は日本電子の取締役を兼務していましたから、会長の意向に反対することはできません。

　ただし、10人は多すぎるので、営業、デモ販促、技術サービスの3人の出向を受け入れることにしました。

　しかし、ここからが修羅場でした。

　日本レーザーの役員会にかけて了承を得ようとしたら、全員が反対。
　さらに、全社会議でも猛反発。
　全社員を巻き込んだ大騒動に発展したのです。

「なんで親会社の赤字事業の尻ぬぐいをしなければならないんだ！
　レーザーといっても、うちとは応用分野や市場はまったく違う。
　相乗効果なんか期待できるわけがない！」

　その後、社員の信頼が厚かった生えぬきの常務が社員の「連判状」を持って、「この方針に反対する！」と宣言しました。

　しかし、私は怯まなかった。
　社長として次のように断言したのです。

「これは、日本ではどの会社もまだ持っていないレーザー回折を応用した画期的な製品だ。
　赤字になっているのは、製品に問題があるからではなく、人員が多すぎるからにすぎない。
　私は、戦略上の新規事業として、この製品を導入したいと思う。
　反対ならば、株主の総意を聞いてみよう。
　株主の80％は賛成だ（親会社が70％＋社長が10％）。
　営業員、デモ販促員、技術サービス員の3人を出向で受け入れ、マネジャーは大山君にやってもらおうと思う。
　私の考えに反対ならば、全員辞めてもらってもかまわない」

　私が日本レーザーの社長に就任して以来、これだけ迫力を持って社員の言い分を突っぱねたのは、この一件だけです。

　この事業は、翌年1月1日付で当社に全面移管されました。
　それから25年、今や出向者はゼロで、「年商2億円」の当社の主要事業のひとつに成長しています。

　サービスを除く累計売上高も50億円。
　シンパテック社の海外販売はすべて直販の現地法人になっていますが、日本だけは当社の代理店販売です。

　この事業がなければ、当社のシステム事業はとっくに崩壊していました。
　経営者の戦略上のミスは、社員のモチベーションではカバーできないといわれますが、まさにこの件は、社長の決定が利益を生み出した事例です。

　ビジネスモデルと経営戦略の構築は経営者の責任です。

　重要な決定は、いざとなれば「資本の論理」で押し切る強さも必要です。
　ただし、親会社や大株主の意向だけでなく、社長自身がその決定を信じて、あくまでも自主判断で取り組むべきです。

ps.「25の修羅場」の詳細は、第1回連載「倒産寸前から売上3倍、自己資本比率10倍、純資産28倍！「25の修羅場」が「25年連続黒字」をつくった理由」をご覧ください。きっと、私が血反吐を吐きながら、泥水を飲みながらのここまでのプロセスの一端を垣間見れるかと思います。