【銀行交渉の修羅場6】
それでも私が
「赤字は犯罪だ」と
譲らない理由

倒産寸前から、売上「3倍」、自己資本比率「10倍」、純資産「28倍」、25年連続黒字!?
今から25年前の1993年3月。メインバンクからも見放された「倒産寸前の会社」があった。
その名は株式会社日本レーザー。1968年創立、東京・西早稲田にある、総勢65名の小さな会社だ。
25年前、火中の栗を拾わされた、近藤宣之・新社長を待っていたのは、「不良債権」「不良在庫」「不良設備」「不良人材」の「4つの不良」がはびこる《過酷な現場》だった。
近藤が社長就任の挨拶をすると、社員みんながそっぽを向いた。
「どうせ、すぐ辞めるんだろう……」
そんな状況を「一寸先は闇しかなかった」と近藤は振り返る。
しかし、この後、さらに「25の修羅場」が待っていた！
◎生後まもなく、双子の息子が急死
◎41歳で胃潰瘍、42歳で十二指腸潰瘍、47歳で大腸ガン、その後嗅覚喪失
◎腹心のナンバー2（筆頭常務）の裏切りに遭い商権喪失。売上2割ダウン
◎親会社からの独立時に、妻に内緒で「6億円の個人保証」
◎どんなに頑張っていても、たった1円の円安で年間2000万円もコストアップ
◎ある日突然、海外メーカーから「メール一本」で契約打ち切り（その数、計28社）
それがどうだろう？
倒産寸前の25年前と比較し、直近では、売上「3倍」、自己資本比率「10倍」、純資産「28倍」。10年以上、離職率ほぼゼロ。しかも、第1回「日本でいちばん大切にしたい会社」大賞の「中小企業庁長官賞」を皮切りに、経済産業省の「ダイバーシティ経営企業100選」「『おもてなし経営企業選』50社」「がんばる中小企業・小規模事業者300社」、厚生労働省の「キャリア支援企業表彰2015」厚生労働大臣表彰、東京商工会議所の第10回「勇気ある経営大賞」、第3回「ホワイト企業大賞」を受賞。新宿税務署管内2万数千社のうち109社（およそ0.4%程度）の「優良申告法人」にも認められたという。
絶望しかない状況に、一体全体、何が起きたのだろうか？
「壮絶な修羅場のエピソードだけでなく、その修羅場をどう乗り切ったかの全ノウハウをすべて書き尽くした」という『倒産寸前から25の修羅場を乗り切った社長の全ノウハウ』が発売たちまち大反響！「25の修羅場」とは？　「全ノウハウ」って？

「赤字は犯罪」です

　私は、「赤字は犯罪」だと考えています。
　なぜなら、会社が赤字になれば、雇用不安を引き起こすからです。
　大企業の労働組合の執行委員長を務めた経験から、雇用者をひとりでも多く確保するには、「会社を『黒字』にして、事業を存続させるしかない」のです。

　大事なのは、どんなに苦しいときでも「黒字」にすることです。

　私の中では、「黒字にすること」と、「売上を伸ばす（粗利益額を増やす）」ことは、必ずしもイコールではありません。

　私にとっては、「会社を赤字にしない（黒字にする）」ことが大切なのであって、売上や粗利益額を増やすのは二の次です。

「人を大切にする」ための経営に邁進し、その結果として中期事業計画の数字に近づいていれば、御の字です。

　数字目標を掲げると、「数字を達成すること」「増収増益を目指すこと」が会社の目的になってしまいます。

　私が会社経営をする目的は、「社員を雇用し、働くことでしか得られない喜びを提供する」ことです。

　お金は、その目的を達成するための手段にすぎません。
　この目的と手段を間違う社長が多いので注意してください。

　もちろん、日本レーザーにも数値目標があります。
　当社のクレド（経営理念、ミッション、価値観、経営方針などを言明したもの）には、こう明記されています。
「JLCは40億円（￥100／＄）の受注・売上を数年内に達成し、近い将来50億円（￥100／＄）を成し遂げます」

「JLCグループは、長期的にはJLCホールディング傘下に数社の企業を加えることで100億円（￥100／＄）の年間売上を目指します」

　しかし、「近い将来」「長期的には」という言い回しをしていて、「いつまでに」と期限を明確にはしていません。

　毎年、外部環境も社内環境も為替レートも取引先の状況も、絶えず変化しています。

　大切なのは、どのような変化に見舞われても、きちんと対応して「黒字にする」ことです。

　たとえば、「2020年までに売上を50億円にする」と事業計画で期限を決めてしまうと、その数字を達成するために、数字だけを追いかけて無理をするようになる。

　社員の犠牲のうえに売上を上げるのは、本末転倒です。

　大切なのは、中期計画を立てることではなく、環境の変化に対応しながら、1年ごとに「赤字にならない経営」を続けること。
　それができれば雇用は守れますし、無理にお金を借りる必要もありません。