倒産寸前から、売上「3倍」、自己資本比率「10倍」、純資産「28倍」、25年連続黒字!?
今から25年前の1993年3月。メインバンクからも見放された「倒産寸前の会社」があった。
その名は株式会社日本レーザー。1968年創立、東京・西早稲田にある、総勢65名の小さな会社だ。
25年前、火中の栗を拾わされた、近藤宣之・新社長を待っていたのは、「不良債権」「不良在庫」「不良設備」「不良人材」の「4つの不良」がはびこる《過酷な現場》だった。
近藤が社長就任の挨拶をすると、社員みんながそっぽを向いた。
「どうせ、すぐ辞めるんだろう……」
そんな状況を「一寸先は闇しかなかった」と近藤は振り返る。
しかし、この後、さらに「25の修羅場」が待っていた!
◎生後まもなく、双子の息子が急死
◎41歳で胃潰瘍、42歳で十二指腸潰瘍、47歳で大腸ガン、その後嗅覚喪失
◎腹心のナンバー2(筆頭常務)の裏切りに遭い商権喪失。売上2割ダウン
◎親会社からの独立時に、妻に内緒で「6億円の個人保証」
◎どんなに頑張っていても、たった1円の円安で年間2000万円もコストアップ
◎ある日突然、海外メーカーから「メール一本」で契約打ち切り(その数、計28社)
それがどうだろう?
倒産寸前の25年前と比較し、直近では、売上「3倍」、自己資本比率「10倍」、純資産「28倍」。10年以上、離職率ほぼゼロ。しかも、第1回「日本でいちばん大切にしたい会社」大賞の「中小企業庁長官賞」を皮切りに、経済産業省の「ダイバーシティ経営企業100選」「『おもてなし経営企業選』50社」「がんばる中小企業・小規模事業者300社」、厚生労働省の「キャリア支援企業表彰2015」厚生労働大臣表彰、東京商工会議所の第10回「勇気ある経営大賞」、第3回「ホワイト企業大賞」を受賞。新宿税務署管内2万数千社のうち109社(およそ0.4%程度)の「優良申告法人」にも認められたという。
絶望しかない状況に、一体全体、何が起きたのだろうか?
「壮絶な修羅場のエピソードだけでなく、その修羅場をどう乗り切ったかの全ノウハウをすべて書き尽くした」という『倒産寸前から25の修羅場を乗り切った社長の全ノウハウ』が発売たちまち大反響!1987年から「一読の価値ある新刊書」を紹介する信頼の書評専門誌【TOPPOINT】2019年6月号のベスト10冊に選抜されたという。「25の修羅場」とは?「全ノウハウ」って?

どんな理由があろうと「赤字は犯罪」

近藤宣之(こんどう・のぶゆき)
株式会社日本レーザー代表取締役会長
1944年生まれ。債務超過に陥った子会社の日本レーザー社長に抜擢。就任1年目から黒字化、以降25年連続黒字、10年以上離職率ほぼゼロに導く。役員、社員含めて総人員は65名、年商40億円で女性管理職が3割。2007年、日本初の「MEBO」で親会社から独立。2017年、新宿税務署管内2万数千社のうち109社(およそ0.4%程度)の「優良申告法人」に認められた。日本経営合理化協会、松下幸之助経営塾、ダイヤモンド経営塾、慶應義塾大学ビジネス・スクールなどで年60回講演。第1回「日本でいちばん大切にしたい会社」大賞の「中小企業庁長官賞」、第3回「ホワイト企業大賞」、第10回「勇気ある経営大賞」など受賞多数。「人を大切にする経営学会」の副会長も務める。著書に、ロングセラーとなっている『ありえないレベルで人を大切にしたら23年連続黒字になった仕組み』などがある。
【日本レーザーHP】
http://www.japanlaser.co.jp/
【夢と志の経営】
http://info.japanlaser.co.jp/

 どんな組織にも、戦いを挑むときには、錦の御旗(自分の行為・主張の正当性を伝えるもの)が必要です。

 そこで私は、次の2つの旗を掲げ、その後の組合活動をリードしました。

「自主再建」の旗と、「世間並み賃金」の旗です。
●「自主再建」
 ……自主再建とは、会社更生法を申請せずに、自主的な努力で再建することです。
 当時、メインバンクからは「グループ内の大手同業他社による吸収合併案」も出されましたが、それだと誇りも自主性もなくなります。正社員の3分の1をリストラしてまで再建するのだから、他の企業に吸収されるのではなくて、自主再建することが第一の錦の御旗になりました。
 その後も厳しい局面にさらされましたが、他社の傘下に入ることもなく、自主経営を継続できています。

●「世間並み賃金」
 ……もうひとつの錦の御旗は、「お金」の問題です。
 1年半に及ぶ企業再建闘争の過程で、残った社員の年収は「25%削減」されました。これを「世間並みに戻す」のが、第二の錦の御旗です。

 世間並みにするには、「社員のやる気を高め、生産性を上げ、業績を向上させる」しかありません。
 目標は、電機労連加盟の大手電機会社の水準、松下電器、三洋電機、シャープ(関西家電御三家)の待遇に追いつくことです。

 今ではありえないことですが、30歳そこそこの組合の執行委員長にすぎない私が、メインバンクの本店審査部に出向いて、自分たちの考えを訴えたりもしました。

 また、労働組合としても、「毎週土曜をすべて休日にする代わりに、1日の労働時間を20分延長する(年間の総労働時間は短縮される)」といった、社員には不利益と受け取られかねない「改革」への提案を行い、労使の合意で実施しました。

 今の私は、「社員の生涯雇用を守ること」が社長の責務だと考えています。
 しかし、日本電子時代の私の仕事は、「経営立て直しのための汚れ役ばかり」でした。
 組合の執行委員長退任後も、アメリカ・ニュージャージーではアメリカ法人支社を清算。
 50人のアメリカ人社員全員を解雇し、その後ボストンではアメリカ人社員を2割解雇、日本人駐在員は半減するなどの合理化を断行しました。

 人員整理と自主再建を通して私は、

「労働組合が正しい活動をしても、
 経営の失敗を補うことはできない」

「経営が失敗すれば、どれほど労働組合が強くても、
 雇用を守ることはできない」

「すべての元凶は赤字であり、
 赤字は社員とその家族の人生を狂わす」

 ことを教えられました。
 こうした経験が、「人を大切にする」日本レーザーの雇用の基礎になっています。

 どんな理由があろうと、経営者にとって「赤字は犯罪」です。

 なぜなら、会社が赤字になれば、雇用不安を引き起こすからです。
 予期しない環境の激変があったときに雇用を守れるかどうかは、日頃、それだけの財務上の体力があるかで決まります。
 その備えをしておくことが経営者の責任なのです。

ps.「25の修羅場」の詳細は、第1回連載「倒産寸前から売上3倍、自己資本比率10倍、純資産28倍!「25の修羅場」が「25年連続黒字」をつくった理由」をご覧ください。きっと、私が血反吐を吐きながら、泥水を飲みながらのここまでのプロセスの一端を垣間見れるかと思います。