倒産寸前から、売上「3倍」、自己資本比率「10倍」、純資産「28倍」、25年連続黒字!?
25年前、メインバンクからも見放された「倒産寸前の会社」があった。株式会社日本レーザー。火中の栗を拾わされた、近藤宣之・新社長を待っていたのは「不良債権」「不良在庫」「不良設備」「不良人材」の「4つの不良」がはびこる《過酷な現場》だった。さらに、大腸ガンなど数々の修羅場が待っていた。しかし、直近では、売上「3倍」、自己資本比率「10倍」、純資産「28倍」。10年以上、離職率ほぼゼロという。
絶望しかない状況に、一体何が起きたのか？
一方、鉄工所なのに、「量産ものはやらない」「ルーティン作業はやらない」「職人はつくらない」。なのに、ここ10年、売上、社員数、取引社数、すべて右肩上がり。しかも経営者が鉄工所の火事で瀕死の大やけどを負い、1か月間、意識を喪失。売上の8割の大量生産を捨て、味噌も買えない極貧生活からのV字回復を果たしたのが山本昌作HILLTOP副社長だ。
記者は数々の経営者を見てきたが、これだけの修羅場をくぐりぬけ、いつも笑顔の経営者は日本でもこの両者しかいないと確信。
そこで企画したのが、『ありえないレベルで人を大切にしたら23年連続黒字になった仕組み』『倒産寸前から25の修羅場を乗り切った社長の全ノウハウ』の著者・近藤宣之氏と『ディズニー、NASAが認めた 遊ぶ鉄工所』の著者・山本昌作氏による「世紀の修羅場経営者対談」だ。ついに、両者が京都の宇治市にある、HILLTOP本社に集結した。すると初対談はなんと4時間に及んだ。担当編集者もあっという間の4時間という濃い中身。修羅場体験からしか見えてこない情景から今後の人生をぜひ考えていただきたい。熱い対談の3回目をお届けする。（構成・藤吉 豊）
採用活動では、一石二鳥を狙え！
＜著者プロフィール＞【著者】近藤宣之（Nobuyuki Kondo）
写真・左
株式会社日本レーザー代表取締役会長
1944年生まれ。慶應義塾大学工学部卒、日本電子株式会社入社。28歳のとき、異例の若さで労組執行委員長に推され11年務める。取締役アメリカ法人支配人などを経て、赤字会社や事業を次々再建。その手腕が評価され、債務超過に陥った子会社の日本レーザー社長に抜擢。就任1年目から黒字化、以降25年連続黒字、10年以上離職率ほぼゼロに導く。役員、社員含めて総人員は65名、年商40億円で女性管理職が3割。2007年、社員のモチベーションを高める視点から、ファンドを入れずに（社員からの出資と銀行からの長期借入金のみ）、派遣社員・パート社員を除く現在の役員・正社員・嘱託社員が株主となる日本初の「MEBO」（Management and Employee Buyout）で親会社から独立。2017年、新宿税務署管内2万数千社のうち109社（およそ0.4%程度）の「優良申告法人」に認められた。日本商工会議所、経営者協会、日本生産性本部、中小企業家同友会、日本経営合理化協会、関西経営管理協会、松下幸之助経営塾、ダイヤモンド経営塾、慶應義塾大学ビジネス・スクールなどで年60回講演。第1回「日本でいちばん大切にしたい会社」大賞の「中小企業庁長官賞」、第3回「ホワイト企業大賞」、第10回「勇気ある経営大賞」など受賞多数。「人を大切にする経営学会」の副会長も務める。著書に、『倒産寸前から25の修羅場を乗り切った全ノウハウ』『ありえないレベルで人を大切にしたら23年連続黒字になった仕組み』（以上、ダイヤモンド社）などがある。
【著者】山本昌作（Shosaku Yamamoto）
写真・右
HILLTOP株式会社代表取締役副社長
1954年生まれ。立命館大学経営学部卒業後、母に懇願され、全聾の兄（現代表取締役社長）のためにつくった有限会社山本精工に入社。自動車メーカーの孫請だった油まみれの鉄工所を、「社員が誇りに思えるような“夢工場”に」「“白衣を着て働く工場”にする」と、多品種単品のアルミ加工メーカーに脱皮させる。鉄工所でありながら、「量産ものはやらない」「ルーティン作業はやらない」「職人はつくらない」という型破りな発想で改革を断行。毎日同じ部品を大量生産していた鉄工所は、今や、宇宙やロボット、医療やバイオの部品まで手がける「24時間無人加工の夢工場」へ変身。取引先は、2018年度末で世界中に3000社超になる見込。中には、東証一部上場のスーパーゼネコンから、ウォルト・ディズニー・カンパニー、NASA（アメリカ航空宇宙局）まで世界トップ企業も含まれる。鉄工所の平均利益率3～8％を大きく凌ぐ「利益率20%を超えるIT鉄工所」としてテレビなどにも取り上げられ、年間2000人超が本社見学に訪れる。生産性追求と監視・管理型の指導を徹底排除。人間が本来やるべき知的作業に特化し、機械にできることは機械にやらせる24時間無人加工を実現。「ものづくりの前に人づくり」「利益より人の成長を追いかける」「社員のモチベーションが上がる5％理論」を実践。入社半年の社員でもプログラムが組めるしくみや、新しいこと・面白いことにどんどんチャレンジできる風土で、やる気あふれる社員が続出。人間本来の「合理性」に根ざした経営で、全国から応募者が殺到中（中には超一流大学の学生から外国人学生までも）。鉄工所の火事で1か月間意識を失い、3度の臨死体験をしながらも、2002年度、2006年度「関西IT百撰」最優秀企業。2008年度「京都中小企業優良企業表彰」、2011年度「経営合理化大賞 フジサンケイビジネスアイ賞」、2016年度には日本設備管理学会「ものづくり大賞」など数々の賞を受賞。2017年12月、経済産業省による「地域未来牽引企業」に選定。経営のかたわら、名古屋工業大学非常勤講師、大阪大学非常勤講師、ダイヤモンド経営塾講師など精力的に活動中。「楽しくなければ仕事じゃない」がモットー。著書に、『ディズニー、NASAが認めた 遊ぶ鉄工所』（ダイヤモンド社）がある。
山本：2003年の工場火災では、大切な社員をひとり亡くしています。
そのことを僕が知ったのは、退院が決まった日でした。
退院直後、その方のお宅でお線香を上げさせていただいたとき、僕は一生分泣きました。
その後の僕は、社会復帰の自信も、生きる気力もなくしていました。
けれど、僕が意識を失っている間も、社員たちが「副社長を支えなあかん」と頑張ってくれていたことを知って、少しずつですが、前を向くことができたのです。
当時は大学生だった僕の長男も、「親父を元気づけよう」と思ったのか、毎日、就活の話をしに来たのですね。
「今日は、こんなことを面接で聞かれた」って。
結果的に長男は、人材系企業に入社したのですが（現在は、経営戦略部長兼「HILLTOP Technology Laboratory, Inc.」CEO）、彼はその会社から内定をもらうまで、じつに「8次面接」まで受けたというんです。
近藤：普通は8回もやらないですよね。
山本：ですよね。僕が「なんでそんなにぎょうさん面接があるのか？」と疑問に思って「最終面談まで残ったの、何人なんや？」と聞くと、長男は「自分ひとりだけ」と答えました。
たったひとりを雇うために8次面接まで行うなんて、おかしいですよね。コストに見合わない。
なので長男に、「どんな面接だったのか」を詳しく聞いてみました。
そしてある結論に達したんですね、「ハハァ〜、なるほどな」って。
ようするに、採用活動に時間をかけていたのは、「人を採用するため」だけではなくて、趣向を凝らした面接を何度もやることで、「既存社員のスキルアップにつなげよう」という意図があったのです。
近藤：新卒採用は、「よい人材をとる」ことと、「今いる人材が、よりよき人材になる」ことの一石二鳥が狙える、と。
山本：はい。当時のヒルトップは新卒採用をしていなくて、「ヤンキーでも元暴走族でもいいから、そこらへんにいる人を集めて、社員教育で戦力化すればいい」と考えていました（笑）。
けれど、長男の話を聞いてからは、ぜひ、新卒採用をしてみたいと思ったんです。
自分たちの仲間は、自分たちで選ばせる
近藤：実際、新卒採用をしてみて、社員は変わりましたか？
山本：長男がHILLTOPに入社してから新卒採用を始めたのですが（2010年）、リクルートスーツで身を固めた学生が大勢やってくると、今いる社員に、「誇り」を持たすことができると感じています。
「自分が勤めている会社は、たくさんの学生から関心を持たれている」ことがわかるので、自尊心が満たされるわけです。
近藤：日本レーザーは、新卒の一括採用ではなく通年採用ですが、それでも山本副社長と同じように「採用活動は、面接する側も成長する」と実感しています。
山本：そうなのです。自分たちの仲間を自分たちで選ばせると、「会社に必要な人材はどんな社員か」を考えるようになりますし、学生にヒルトップの特徴を説明するために、自社について改めて勉強するようになります。
それに、採用に関わった社員にしてみれば、「この新卒は自分たちが選んだ」という親近感がわくので、入社後も親身になって指導するようになります。
