今、最も注目を集める急成長企業ワークマン。「高機能・低価格」という4000億円の空白市場を開拓し、“頑張らない経営”で10期連続最高益。「#ワークマン女子」も大人気で、3/19には都内初となる東京ソラマチ店もオープン。国内店舗数ではユニクロを抜き、「日経MJ」では「2020ヒット商品番付(ファッション編)」で「横綱」にランクイン。4/9には「ガイアの夜明け」(テレビ東京系)で大きく特集された。
急成長の仕掛け人・ワークマンの土屋哲雄専務の経営理論とノウハウがすべて詰め込まれた白熱の処女作『ワークマン式「しない経営」――4000億円の空白市場を切り拓いた秘密』がたちまち4刷。
『ユニクロ』にも『しまむら』にもない勝ちパターンを発見した」(早大・内田和成教授)
ワークマンの戦略は世紀の傑作。これほどしびれる戦略はない」(一橋大・楠木建教授)
縄文×弥生のイノベーションは実に読みごたえがある」(BCGシニアアドバイザー・御立尚資氏)
めちゃめちゃ面白い! 頑張らないワークマンは驚異の脱力系企業だ」(早大・入山章栄教授)
など経営学の論客が次々絶賛。10/26、12/7、2/1に日経新聞に掲載された。
なぜ、「しない経営」が最強なのか?
スタープレーヤーを不要とする「100年の競争優位を築く経営」とは何か。
ワークマン急成長の仕掛け人、土屋哲雄専務が初めて口を開いた(土屋哲雄の本邦初公開動画シリーズはこちら)。(構成・橋本淳司)

データ 経営
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「何もしない2年間」が
ワークマン飛躍の原動力

土屋哲雄(つちや・てつお)
株式会社ワークマン専務取締役
1952年生まれ。東京大学経済学部卒。三井物産入社後、海外留学を経て、三井物産デジタル社長に就任。企業内ベンチャーとして電子機器製品を開発し大ヒット。本社経営企画室次長、エレクトロニクス製品開発部長、上海広電三井物貿有限公司総経理、三井情報取締役など30年以上の商社勤務を経て2012年、ワークマンに入社。プロ顧客をターゲットとする作業服専門店に「エクセル経営」を持ち込んで社内改革。一般客向けに企画したアウトドアウェア新業態店「ワークマンプラス(WORKMAN Plus)」が大ヒットし、「マーケター・オブ・ザ・イヤー2019」大賞、会社として「2019年度ポーター賞」を受賞。2012年、ワークマン常務取締役。2019年6月、専務取締役経営企画部・開発本部・情報システム部・ロジスティクス部担当(現任)に就任。「ダイヤモンド経営塾」第八期講師。これまで明かされてこなかった「しない経営」と「エクセル経営」の両輪によりブルーオーシャン市場を頑張らずに切り拓く秘密を『ワークマン式「しない経営」』で初めて公開。本書が初の著書。

 企業には中長期的な成長が必要だ。

 経営者の仕事は、長期スパンでどのような成果を挙げるかを考えることだ。

 たとえば、5年後の理想的な姿を思い浮かべたとしよう。

 企業が5年後の変革を実現するには、2年後のあり方が重要になる。

 5年後に成果を挙げるには、2年後に地盤を築く必要がある。

 2012年から2013年までの2年間、私はこれまでメディアなどで「何もするなという会長の言いつけを守り、何もしなかった」と発言してきた。

 この何もしない2年間こそがワークマン飛躍の原動力となった。

 じつは会長は「何もするな」という言葉の後に「一流の人材を育ててくれることを期待している」とつけ加えていた。

 つまり教育である。

 私はワークマンにCIOとして入社し、社員全員がデータを活用し、経営に参画できるしくみをつくろうと考えた。

 そのとき頭の中に思い描いたのは次の3点だ。

〇社員を教育して、企業風土や仕事のやり方が変わるのは5年後
〇情報システムは構想1年、構築1年で導入は2年後
〇情報システムの導入前に、1日も早く社員教育が必要

 このように5年後の変革をイメージし、2年後までに何をやるか、いま何をやるかとバックキャスティングで考えた。

 未来から逆算したわけだ。

 ワークマンの強みは高機能・低価格製品。前述したように、なかなかマネのできない製品になっている。

 しかし基本的に製品はマネされやすい。

 もし優秀な会社が本気になれば、1年で同様の製品をつくってしまう。

 成長の限界を感じて、新業態を運営していくにはこれまでの勘と経験だけでは戦えない。データを活用する能力が必要だと思った。

 データを活用した経営を実現するには相当な時間がかかるが、うまくいけば本当に強い会社になる。

 他社は一朝一夕には追いつけないだろう。

 私が目指したのは、全員参加型のデータ活用経営

 イメージしたのはこんな会話があたりまえになる会社だ。

 一般社員:「社長はAとおっしゃいますが、データを見る限りBですよ」
 社長:「そうか。じゃあBだな」

 行動原則にデータを置く会社。行動原則とは、社員が判断に迷ったときに立ち返るもの。

 全社的な判断基準がデータに変わるのだから、大げさではなく「企業風土の改革」と言えるだろう。