今、最も注目を集める急成長企業ワークマン。「高機能・低価格」という4000億円の空白市場を開拓し、“頑張らない経営”で10期連続最高益。「#ワークマン女子」も大人気で、3/19には都内初となる東京ソラマチ店もオープン。国内店舗数ではユニクロを抜き、「日経MJ」では「2020ヒット商品番付(ファッション編)」で「横綱」にランクイン。4/9には「ガイアの夜明け」(テレビ東京系)で大きく特集された。
急成長の仕掛け人・ワークマンの土屋哲雄専務の経営理論とノウハウがすべて詰め込まれた白熱の処女作『ワークマン式「しない経営」――4000億円の空白市場を切り拓いた秘密』がたちまち4刷。
『ユニクロ』にも『しまむら』にもない勝ちパターンを発見した」(早大・内田和成教授)
ワークマンの戦略は世紀の傑作。これほどしびれる戦略はない」(一橋大・楠木建教授)
縄文×弥生のイノベーションは実に読みごたえがある」(BCGシニア アドバイザー・御立尚資氏)
めちゃめちゃ面白い! 頑張らないワークマンは驚異の脱力系企業だ」(早大・入山章栄教授)
など経営学の論客が次々絶賛。
なぜ、「しない経営」が最強なのか?
スタープレーヤーを不要とする「100年の競争優位を築く経営」とは何か。
ワークマン急成長の仕掛け人、土屋哲雄専務が初めて口を開いた(土屋哲雄の本邦初公開動画シリーズはこちら)。(構成・橋本淳司)

キャンプ 家族
Photo: Adobe Stock

コロナ後の新市場戦略とは

土屋哲雄(つちや・てつお)
株式会社ワークマン専務取締役
1952年生まれ。東京大学経済学部卒。三井物産入社後、海外留学を経て、三井物産デジタル社長に就任。企業内ベンチャーとして電子機器製品を開発し大ヒット。本社経営企画室次長、エレクトロニクス製品開発部長、上海広電三井物貿有限公司総経理、三井情報取締役など30年以上の商社勤務を経て2012年、ワークマンに入社。プロ顧客をターゲットとする作業服専門店に「エクセル経営」を持ち込んで社内改革。一般客向けに企画したアウトドアウェア新業態店「ワークマンプラス(WORKMAN Plus)」が大ヒットし、「マーケター・オブ・ザ・イヤー2019」大賞、会社として「2019年度ポーター賞」を受賞。2012年、ワークマン常務取締役。2019年6月、専務取締役経営企画部・開発本部・情報システム部・ロジスティクス部担当(現任)に就任。「ダイヤモンド経営塾」第八期講師。これまで明かされてこなかった「しない経営」と「エクセル経営」の両輪によりブルーオーシャン市場を頑張らずに切り拓く秘密を『ワークマン式「しない経営」』で初めて公開。本書が初の著書。

 新型コロナ後の社会の動きにも注目している。

 予防のために常に人との距離が気になり、手指の清潔に気をつけるといった日常もあたりまえになった。

 外食や旅行はこれまでのような気楽な活動ではなくなり、少し心理的ハードルが上がる。

 飲食業や観光業は産業規模としてかなり縮小するかもしれない。

 一方で家族でキャンプに行ったり、身近な場所でバーベキューをしたりする機会は増えるだろう。

 そしてオンラインサービスという新ビジネスが続々と誕生する。

 学校の授業、病院の診療、企業の商談など、あらゆるコミュニケーションがオンライン化し、多くの職業でテレワークが働き方の基本として浸透する。

 さらに居住と就業先が地理的に分散するなど、産業と社会の構造も変わる。

 テレワークの効率性が認識され、第5世代移動通信システム(通称5G)への投資が促進。地方自治体や企業のITインフラの整備が進み、ある程度の生産性向上を実感できるようになる。これによって都市部への人口集中が崩れ、あらゆるものが地方へと分散される。

 東京から地方に引っ越したり、2拠点居住したりする人が増える。商圏が狭まり、サンダルで歩いて行けるような最寄り商圏になる。働く人たち、作業する人たちも都市から地方に移っていく。工事も東京集中ではなく、老朽化した地方のインフラの再構築をする。

 また、林業や農業など第1次産業への揺り戻しも一定程度考えられる。

 朝のすずしい時間帯は農業、日中は家でリモートワーク、夕方からは外でバーベキューというような暮らしを楽しむ人が増える。

 さらに働き方改革やリモートワークの普及で残業がなくなると、収入が5~10%減る。

 そうすると高機能・低価格というバリュー志向が強まるだろう。

 作業、リモートワーク、アウトドアの境目がなくなれば、リラックスでき、機能性の高いウェアで1日すごすようになる。

 するとスーツやワイシャツのニーズが激減する。

 ホワイトカラーやブルーカラーという時代があったが、今後は“ノーカラーの時代”になるかもしれない。

 このように時代の変化を予想しながら、次の客層拡大を考えている。

 現在、アウトドアウェアは売上400億円で、4000億円の潜在市場の10%のシェアだが、低価格帯の製品で当社と価格競争できる企業は1社もない。

 競争がないのでゆっくりシェアを拡大していけばいい。

 無理に拡大しようとすると、社員に残業を強いたり、社員を増やすことになったりして効率が下がる。

 15年ほどかけて少しずつ増収増益していくほうが効率的に成長できる。

 そもそも競争をしたことがない会社なので、有力な競合が現れたら必ず負ける。

 そのときは、現在重点を置いているカテゴリーを捨て、別のカテゴリーに軸足を移せばいい。