平時はサッカー型
有事は野球型のマネジメント

　組織の変更についてはほぼ同時期に、商品開発の体制の変更だけでなく、その上の取締役会と執行役員会の改革も行いました。

　今や企業にはコーポレートガバナンスが求められていますが、当社が特に意識したのは、取締役会の完全なフラット化です。

　取締役会がピラミッドにならないよう常務などの役職を廃し、代表権を持つ私以外は、すべて取締役としました。

　また、執行役員についても、トップは社長で、その下は全員、横並びの執行役員としました。役職上は執行役員の他に常務執行役員と上席執行役員がいますが、それは職務の幅と深さが違うだけです。

　ですから、極端なことを言うと、重い案件であっても、担当の執行役員と私がYESと言ったら、走らせることはできます。ただし、視点が狭くなるリスクがあるので、経営会議で必ずいろんな視点から意見をもらうようにしています。

　つまり、会議は、足を引っ張って「やめろ」と言う場ではなくて、「この視点、部分だけは気をつけといたほうがいい」とか、みんなで視野が狭くなるのを防ぐ形にしておくことで、どんどん走れるようになっているんですね。

　ただし、組織運営については、平時と非常時のマネジメントを使い分けています。

　平時のときは、執行役員のみならず、社員もアルバイトの方も、どんどん自分のやりたいようにやればよいと思っています。いわば「サッカー型組織」です。