その際に重要なことは、ゴールを明確にするということ。たとえば店舗運営で言えば、お客様が「また来るね」と言ってくれることです。そう決めたら、あとは社員の臨機応変な判断にまかせます。

　もしお客様が店内で飲み物をこぼしたら、店員が各自の判断でテーブルを拭いたり、飲み物を1杯サービスしたりする。それでお客様が「ご迷惑をおかけしたけど、また来ます。ありがとうございます」とか言われたら、ゴールを達成したことを喜べばいいんです。

　一方、今回のコロナや地震などの自然災害などの非常時や緊急時は「野球型」のマネジメントが必要です。トップ自らが、現場の情報を聞いて、状況に応じた指示を出すことで、リスクに素早く対応しなければなりません。

創業以来の危機が
組織改革のきっかけに

　18年の食中毒は、絶対に起きてはならない事故でした。しかし、それによる危機感が一つのきっかけとなり、19年にこうした大きな組織改革を行うことになりました。

　もし、このような改革を行っていないままにコロナ禍に突入していたら、今のような業績を維持することはできなかったでしょう。

　既存の商品においても、19年夏ごろから改善に注力しました。

　19年10月の消費税引き上げにより、イートイン（店内飲食）は10％、テークアウトは軽減税率8％となるのを控えており、テークアウト需要が増えることが予想されたことも背景にはありました（21年4月からはイート・テイク同一価格へ改定）。