アマゾン創業者が部下に繰り返し続けた「過酷な一言」

『アマゾンの最強の働き方──Working Backwards』が刊行された。アマゾン本社の経営中枢でCEOジェフ・ベゾスを支えてきた人物が、アマゾンの「経営・仕組み・働き方」について詳細に公開した初めての本として大きな話題になっている。
アマゾンで「ジェフの影」と呼ばれるCEO付きの参謀を務めたコリン・ブライアーと、バイスプレジデント、ディレクター等を長年担ったビル・カーが、「アマゾンの働き方を個人や企業が導入する方法」を解き明かした、画期的な一冊だ。
本稿では『アマゾンの最強の働き方』より、つねに高い水準を求めるベゾスが、部下に言い続けた言葉を紹介する。

「新しいストア」を立ち上げる

　2004年、私（ビル）はデジタルメディア・グループの創設リーダーの1人に選ばれた。

　デジタル形式の音楽、映画、テレビ番組を販売する新しいストアを早く立ち上げたくてうずうずした。

　電子書籍のストアも改良する必要があった。2000年にオンライン展開を開始したが、当時はまだ小規模だった。電子書籍はパソコンでしか読めなかったし、紙の本より高価だった。

　私はデジタルメディアの進め方は、おもちゃ、電子機器、DIY・工具といった新規事業を立ち上げたときと基本的には同じでよいと考えていた。「カテゴリーの拡張」と呼ばれる単純な発想だ。開発チームが商品カタログ作成用のデータを集め、仕入業者と話をつけ、価格を決め、ウェブページ用のコンテンツを作成すればスタートできる。

　もちろん簡単ではないが、ストアや顧客体験をゼロから創出するわけではない。

　だが、あとで思い知らされたが、デジタルメディアはまるで勝手が違った。この分野で素晴らしい顧客体験を提供するのは、すでにあるウェブサイトに新しいカテゴリーを追加するといった単純な話ではなく、はるかに複雑な作業だった。

顧客志向を徹底するための「厳しい問い」

　最初の作業は通常のプロダクトと同じだった。

　3～4人のチームで、お決まりのMBA流メソッドに則って全体の計画を立てた。

　潜在的な市場に関するデータを集め、デジタル関連のシェアが増加傾向を維持すると仮定して、カテゴリーごとの収支を見積もった。

　外部調達品のコストに基づいて粗利を計算し、必要な人員数をもとに営業利益を予測した。

　コンテンツ企業との契約内容を検討し、価格設定の前提となる変数の見当をつけた。顧客にとってサービス内容はどのようなものになるかを記述した。

　そして、これらの情報をパワーポイントのきれいなスライドにまとめ（まだアマゾンでパワーポイントが禁止される前だった）、わかりやすいようにエクセルの表を添えた。

　その後、ジェフ（ベゾス）との会議を重ね、アイデアを説明した。彼は熱心に私たちの言葉に耳を傾けてくれた。徹底的に質問し、財務面についても入念に検討した。

　しかし、彼は決して満足も納得もしなかった。私たちの提案では、具体的にどのようなサービスが顧客に提供できるのか、詳細がよくわからないというのだ。

　そしていつも「モックアップ（見本、試作品）はどこだ？」と訊いてくる。

　ジェフの言うモックアップとは、新サービスがアマゾンのウェブサイトでどのように見えるのか、視覚的に表現するサンプルのことだ。

　最初の画面から、商品を購入するまでの顧客体験のすべてについて、モックアップを使って細かく示さなければならない。画面のデザイン、ボタン、説明文、クリックの順序など、あらゆる点を考慮することが求められた。

　有意義かつ参考になるモックアップを用意するには、そのサービスに含まれるあらゆる要素について、顧客がどんな体験をするのか、また各機能が画面上でどのように動作するのか、徹底的に考え抜かなければならない。ビジネスの全体を構想するだけでも大変な仕事だが、それを視覚的に表現して洗練させていくには、さらに多くの労力を要する。

　私たちはモックアップを用意していなかった。

　デジタルメディアに大きなチャンスがあることをジェフに伝え、予算を組み、担当チームを編成する承認を得ようとしただけなのだ。顧客体験などの詳細は、ゴーサインが出てから詰めていくつもりだった。

　しかし、ジェフにモックアップを見せろと言われたら、何がなんでもつくるしかない。

「見切り発車」で成功するほど甘くない

　数週間後、大まかなモックアップができた。

　ジェフは私たちの話をじっくり聞いてから、あらゆるボタン、テキスト、リンク、色調について、細かく質問した。

　音楽サービスについては、iTunesよりもすぐれている点は何かと訊いた。電子書籍については、1冊の価格はいくらか、顧客は電子書籍をパソコンだけでなくタブレットやスマートフォンでも読むことができるのか知りたがった。

　私たちは、前回と同じようにこう答えるほかなかった。そこまでは考えきれていません！

　チームに必要な人材を採用し、コンテンツ企業と交渉を始め、どうにかスタートを切るため、まずは基本的な承認をしてほしかった。

　しかし、そんなことでは到底ジェフを納得させることはできなかった。彼は、私たちが一体何をつくろうとしているのか、それは競合商品よりも顧客にとって魅力的なものなのか、詳細に知りたがった。チームを編成したり、仕入先との関係を構築したり、何かに着手する前に、細部まで合意できていなければならないというのだ。

　中途半端なモックアップなら、ないほうがましだった。ジェフにとって、中途半端なモックアップは中途半端にしか考えていない証拠なのだ。彼は即座に、いつもの大変厳しい口調で、自分の思うところを遠慮なく指摘した。

　ジェフは、たまたま最初に目に入った道を進んでいけば成功できるほど世の中は甘くない、と私たちに思い知らせたかったのだ。私たちは改めて計画の細部に至るまで、徹底的に考え抜く必要に迫られた。

（本原稿は『アマゾンの最強の働き方』からの抜粋です）