巨艦の旋回には、時間がかかる。1987年の国鉄分割民営化から約40年、JR東日本グループもまた、その巨体ゆえに真の意味での「脱国鉄」には長い歳月を要してきた。組織文化や人事制度は、良くも悪くも国鉄の遺伝子を色濃く受け継いでいたからだ。しかし、民営化後入社組として初めて経営トップに就いた喜勢陽一氏のリーダーシップの下、旋回は最終局面を迎えようとしている。組織体制と人事制度に大鉈を振るい、会社発足以来の大改革を断行した。
鉄道を中心としたモビリティ事業への依存を減らし、生活ソリューション事業による大幅な成長目標を掲げる同社にとって、最大の武器となるのが「Suica」が生み出すデータだ。属性情報と、移動や購買というリアルな行動データを高い精度で結び付けられる強みは、メガプラットフォーマーですらうらやむとされる。しかし、その可能性をビジネスの価値へと転換できるのは、結局のところ「人」でしかない。縦割りの組織構造や硬直的な働き方を抜本的に変えない限り、グループの成長そのものが止まりかねない——。その危機感が、組織体制と人事制度の大改革へとつながった。「我々の成長ポテンシャルは、まだまだこんなものではない」と自信をのぞかせるリーダーは、巨艦をどこに導こうとしているのか。独自の成長戦略を聞いた。
JR採用世代初の社長が
手掛ける「第二の創業」
編集部（以下青文字）：社長就任から2年目となる2025年7月、新たなグループ経営ビジョン「勇翔2034」を始動されました。鉄道会社の枠を打ち破り、新領域を貪欲に取り込んでダイナミックな成長を目指す構想です。JR採用世代初の社長として「第二の創業」を手掛けることになった縁について、ご自身はどのように感じていますか。
喜勢（以下略）：国鉄分割民営化の2年後の1989年に、事務系採用の1期生としてJR東日本に入社しました。ですから直接的には国鉄時代を知りませんが、JR採用世代として初めて社長になることが決まった時、歴史に大きな区切りをつけて、新しい時代を拓くことが自分の役割だと受け止めました。
東日本旅客鉄道 代表取締役社長喜勢陽一
YOICHI KISE 1964年千葉県生まれ。1989年東京大学法学部卒業後、国鉄分割民営化後の事務系採用1期生としてJR東日本に入社。2014年に人事部長、2015年に執行役員人事部長、2018年に常務取締役総合企画本部長、2021年に代表取締役副社長事業創造本部長を経て、2024年に代表取締役社長に就任。民営化後入社組として初めて経営トップに就いた。国鉄の遺産を乗り越え、同社を新たな成長ステージへと飛躍させるために、鉄道一本足からの脱却を宣言。鉄道を中心としたモビリティ事業に、流通・サービス、不動産などの生活ソリューション事業を加えた「二軸経営」への転換を進めている。
この思いを強くするきっかけになった出来事が2つあります。1つ目は、コロナ禍です。航空会社や、旅行・レジャー業界などの苦境が伝えられましたが、2020年度のJR東日本グループの最終赤字は5800億円にも上りました。けっして自慢するような話ではありませんが、これは日本の上場企業の中でも記録的な赤字となって、1987年の会社発足以来、最大の経営危機に直面しました。鉄道を中心としたモビリティ事業だけの一本足打法からの脱却が焦眉の急となり、もう一本の軸を打ち立てて強い経営構造をつくるというミッションを、2024年に社長になった私が加速しなければならなかったのです。
2つ目は、社長になって初めて臨んだアメリカでのIRミーティングで受けた衝撃でした。私たちは「Suica」をイノベーティブなデバイスだと自信を持っていましたが、海外の機関投資家からはすでに「オワコン」のように見られていたのです。「たしかに誕生時には革新的なデバイスだったかもしれない。しかし、それから25年が経ち、決済・データプラットフォームとしての価値をメガテック企業と比較した場合、過去の産物にすぎないのではないか」というものでした。Suica誕生の瞬間に立ち会った者として、海外投資家たちの思わぬ指摘には悔しさを隠し切れませんでした。「我々の実力は、まだまだこんなものではない。Suicaの潜在的な力を顕在化し、この時代にふさわしいビジネス価値に転換しなければならない」、そう奮起させられました。
鉄道のビジネスモデルそのものが問い直されたコロナ禍を経て、Suicaという世界でも類を見ないリアルなデータ資産を武器に、第二の創業といえるターニングポイントを迎えている。JR東日本グループの誕生とほぼ時を同じくして社会人人生をスタートした私がこのタイミングで社長に就任したのは、まさに運命のめぐり合わせかもしれません。
「当たり前」をどう超えていくか
「勇翔2034」では、「『当たり前』を超えていく。」をスローガンに掲げています。シンプルながらも実に含蓄のあるメッセージだと拝察します。ただ、個人の経験や育った環境、世代によって「当たり前」は異なるので、同床異夢を生みやすい言葉であるのも事実です。また、自分の信じる「当たり前」に囚われると、多様な価値観や新たな解決策を受け入れにくくなる視野狭窄につながる可能性も否定できません。なぜこの言葉を選んだのか、「『当たり前』を超えていく。」というスローガンに込めた思いをお聞かせください。
私たちが超えていくべき「当たり前」には、2つの側面があります。第一に、社会から見た「当たり前」です。JR東日本グループといえばこんな会社で、これくらいの仕事はしてくれるはずだといった期待や、逆に先ほどの海外投資家のように、ここまでの会社なのかという厳しい評価もある。そうした外から見た「当たり前」を、よい意味で裏切っていかなければならないと考えています。
もう一つは、社内や社員一人ひとりの心の中にある「当たり前」です。組織のあり方や社員の働き方に関する制約や壁を取り払い、枠をはみ出して成長の可能性を追い求めていこうという思いを込めました。
おっしゃるように、何が「当たり前」かは、人それぞれ異なります。それでも今回あえてこの言葉を選んだのは、いまなら社内で受け入れられるはずだと考えたからです。コロナ禍を経てビジネス環境が大きく変わり、社員の価値観や仕事への意識、モチベーションのあり方が、以前とは一変しましたから。
当社の社員はとても真面目で、誠実に業務を遂行する人間ばかりです。その点は本当に誇るべきことで、すべての事業の基盤となる信頼はここから生まれます。しかし、それだけに留まらず、もっと自分の可能性を試したい、新しいことにチャレンジしたいという声が、ここ数年で急激に高まってきました。いまこのタイミングであれば、「『当たり前』を超えていく。」という言葉に込めた、これまでの常識や枠組みに囚われず挑戦してほしいという思いが必ず伝わる。その確信を持てたからこそ、スローガンに用いたのです。
JR東日本グループは会社発足以来、国鉄改革から始まり、山形、秋田、長野新幹線の開通、駅ビル・エキナカ事業の展開、東日本大震災をはじめとする自然災害、コロナ禍など、経営の前提が変わるような変化を幾度も経験してきました。喜勢社長から見て、貴社にゲームチェンジが起きた瞬間、それまでの当たり前を超えた出来事は何だったと思われますか。
イノベーションの観点からは、2001年のSuicaの誕生かもしれません。しかし私が考える当社の最大の転換点は、やはり2002年6月の「完全民営化」でしょう。政府保有株式がすべて売却され、名実ともに完全な民間企業になったのですから。それまでは経営の重要事項については国土交通大臣の認可が必要で、筆頭株主である国を常に意識せざるをえない環境でした。完全民営化された時、私はまだ30代半ばでしたが、当時の大塚陸毅社長（現相談役）の秘書をやっていたので、その重みをじかに感じていました。経営の自由度が飛躍的に高まり、それに伴う責任も増しました。まさに会社として一つの大きな峠を越えた出来事だったと思います。
もう一つ重要な転換点を挙げるとすれば、2012年です。この年に、JRになってから採用した社員の数が、国鉄時代採用組を初めて上回りました。先ほどもお話ししたように、近年は「自分たちはいろんなことができる」「なぜもっと挑戦させてくれないのか」といった声を、若手はもちろんベテラン社員からもよく聞くようになりました。公共インフラを担う国鉄文化のよい面は受け継ぎつつも、決められたことを決められた通りにやるだけではない、自律的な組織への進化が加速する起点となったのが2012年でした。
