「何か困っていることは？」と聞いても、部下からは「特にありません」の一言。会話が続かず、結局いつも自分ばかり話している……。そんな悩みを抱える管理職は少なくありません。しかし、部下が本音を話さないのは、単にコミュニケーション能力が低いからではありません。実は、上司の何気ない「会話のクセ」が原因になっていることがあります。外資系企業と日本企業で人事責任者を務め『冷えた組織を熱くする リーダーの切り札』を上梓した南和気氏が解説します。（構成／ダイヤモンド社書籍編集局）
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「何でも相談して」と言うのに、部下が話してくれない理由
「最近、仕事は順調？」
「はい、大丈夫です」
「何か困っていることはない？」
「特にありません」
せっかく1on1の時間を設けても、こんなやり取りで終わってしまうことはないでしょうか。
沈黙が続くのも気まずいので、上司はつい自分から話し始めます。
「最近、忙しそうだけど、スケジュール管理は大丈夫？」
「他部署との連携で困っているんじゃない？」
すると、部下は「大丈夫です」と答えるだけ。
結局、上司ばかりが話して面談が終わり、肝心の部下の本音はわからないままです。
実は、こうしたコミュニケーションのすれ違いには、上司が無意識にやっているNG行動があります。
それは、部下が黙った瞬間に、上司が答えを先回りしてしまうことです。
部下が黙るのは「考えているから」かもしれない
部下に質問を投げかけたあと、数秒間の沈黙が続くと、不安になる管理職は少なくありません。
「質問の仕方が悪かったかな？」
「何を考えているのかわからない」
「早く答えてほしい」
そんな気持ちから、つい質問を言い換えたり、自分の意見を付け加えたりしてしまいます。
しかし、部下は必ずしも答えに困っているわけではありません。
自分の考えを整理し、どう言葉にすればよいか、一生懸命に考えている可能性があります。
そこで上司が「つまり、こういうことだよね？」と先回りすれば、部下は自分で考えるのをやめ、上司の意見に合わせてしまうことがあるのです。
「はい、その通りです」
こうした返事が増えれば、上司は部下と意思疎通できたと感じるかもしれません。
しかし、部下が上司に同意していることと、本音を話していることは、まったく別なのです。
優秀な上司は「7秒間の沈黙」を恐れない
ここで役立つのが、「ウェイト・タイム」という対話の技術です。
質問を投げかけたあと、すぐに次の言葉を重ねず、相手が考える時間を確保する方法です。
例えば、部下に「今回の仕事で、一番難しかったのは何だった？」と聞いたとします。
部下が黙り込んでも、すぐに助け舟を出す必要はありません。
まずは5～10秒程度、相手の言葉を待ってみてください。
最初は、上司にとって長く感じるかもしれません。しかし、その数秒間が、部下にとっては自分の考えを言葉にするための大切な時間になります。
もちろん、すべての沈黙が前向きな思考を意味するわけではありません。相手が緊張している場合もあるでしょう。
大切なのは、「沈黙は悪いことだ」と決めつけて、上司が会話を埋めようとしないことです。
「でも」を「なるほど」に変えるだけでも会話は繋がる
もう一つ、部下とのコミュニケーションで意識してほしいのが、相手の言葉をどう受け止めるかです。
例えば、部下が「時間が足りなくて、確認ができませんでした」と話したとします。
そのとき、
「でも、それはスケジュール管理の問題じゃない？」
と返してしまうと、部下は自分の説明を否定されたように感じるかもしれません。
そこで役立つのが、「Power of And（順接の力）」という考え方です。
「でも」「しかし」といった逆接の言葉を使う前に、まず相手の話を受け止めます。
このように問いかければ、相手の説明を否定せずに、問題の原因を一緒に考えることができます。
重要なのは、部下の言い分を何でも認めることではありません。
まず受け止めてから、必要な質問や指摘につなげることです。
コツは「引き出しながら聞く」こと
私は、管理職に必要なのは、単に話を聞くことではなく、「引き出しながら聞く」技術だと考えています。
これは「アクティブ・リスニング」と呼ばれるもので、相手が自分の考えを言葉にできるように促す対話の方法です。
例えば、「順調？」と聞く代わりに「今、一番難しいと感じていることは何？」と尋ねる。
部下が答えたら、すぐにアドバイスせず、「そこに苦労していたんだね」と受け止める。
そして、相手が考えている間は、焦らずに待つ。
こうした小さな工夫が、対話の質を変えていきます。
管理職は、部下に何かを教えたり、正しい方向へ導いたりすることに意識が向きがちです。
しかし、部下とのコミュニケーションに必要なのは、いつも上司が正解を示すことではありません。
部下が自分の言葉で考え、本音を話せる状態をつくることです。
もし「部下とうまくコミュニケーションが取れない」と感じているなら、次の1on1では、質問したあとに7秒だけ待ってみてください。
その沈黙が、これまで聞けなかった部下の本音につながるかもしれません。
本書の内容
はじめに 今の管理職には「手札」がない
プロローグ なぜ、あなたのチームは機能しないのか
・第1節「信用」と「信頼」を履き違えるな
信頼には「方程式」がある
人は「自分の話を聞いてくれる」と感じて初めて話を聞く
・第2節「優しいだけのリーダー」がチームの成長を止める
若手ホープからの退職宣言
優秀な若手が本当に求めているのは「居心地の良さ」ではない
・第3節 マネジメントは「才能」ではなく「スキル」である
マネジメントに「天性の才能」や「カリスマ性」はいらない
歴史が証明してきた現代の正解「条件適合理論」
「ピープルマネジメント」はリーダーの切り札
第1章「相手に効くスタイル」を演じる ―― ピープルマネジメントの核となる「SL理論」の習得
・第1節 自分流マネジメントの限界
「キャリアの踊り場」にいる部下を放置してはいけない
自ら好んで「指示待ち人間」になっている部下はいない
・第2節 部下に合わせて「4つの顔」を持つSL理論
「全員に対して公平に一貫した態度で接するのがいい」という幻想
・第3節 同じ部下でも、接し方はタスクごとに分ける
良かれと思った細かい指示が空回り
若手が「すべての仕事において」初心者とは限らない
第2章「成長」は科学できる
・第1節「修羅場」を与えるだけでは人は育たない
成長は右肩上がりの綺麗な直線ではない
・第2節「4つのギフト」で成長は加速する
マイクロマネジメントでロボット化する部下
答えではなく「思考のプロセス」を渡す
・第3節「自己効力感」がモチベーションを持続させる
「できそう」は最強のエンジン
他のメンバーの「代理体験」が自信を生み出す
第3章「対話」で部下の行動を変える ――「詰める上司」からの卒業
・第1節「なぜ？」を問うほど部下は黙る
1on1という逃げ場がないところで「なぜなぜ分析」をしてはいけない
「フィードフォワード」で過去ではなく未来を変える
・第2節 本音を引き出す「アクティブ・リスニング」
信じて待つ7秒
・第3節 部下を動かす「フィードバック」の技術
フィードバックは「ダメ出し」ではない
・第4節「やらされ感」の正体
1on1は部下が主役
第4章 多様性を武器にする ―― 年上部下との接し方
・第1節「年上部下」という壁
色眼鏡を外さなければベテランの資産は活かせない
・第2節 忙しい上司ほどバイアスに陥りやすい
脳が「省エネモード」になる時
「もし彼が会社で最も優秀だとしたら？」と考える
・第3節 チーム内の対立は「上位目標」で解決する
飲み会で仲が悪くなるのは科学的に正しい
大事なのは「感情の場」に持ち込まないこと
・第4節 根深い「静かな拒絶」には客観的な鏡を使う
「ホーン効果」が負の感情を増幅させる
アシミュレーションで組織から「歪んだ鏡」を取り除く
第5章「成果」を最大化する ―― エンゲージメントと人事評価を機能させる
・第1節「いい上司」でもエンゲージメントスコアが低いことはある
単なる労いの言葉より貢献している「確信」を与える
・第2節 不満の出ない評価面談は「SMARTの法則」で作れる
個人の目標は「5つ以内」に絞る
・第3節 無責任な「比較」や「期待」が心のシャッターを下ろす
他人との比較やその場しのぎは通用しない
自分の言葉で期待を届ける
第6章 組織を自走させる ―― 権限委譲と次世代リーダーの育成
・第1節 マネジャーの価値は不在時に試される
「リーダーシップの代替の3要素」でチームが回る
「ハブ型組織」から「パルテノン型組織」へ
・第2節「丸投げ」と「任せる」の境界
任せられる度合いは「権限委譲の7段階」で判断する
「任せる」を仕組み化すれば部下は判断できる
・第3節 オーセンティック・リーダーシップで組織のカルチャーをつくる
・第4節 自律型組織の完成
「高頻度で短時間の共有」が迷いをなくす
エピローグ あなたは最高のリーダーになる
