「なぜ、この評価なのですか？」。部下からそう聞かれたとき、あなたはきちんと説明できるでしょうか。納得してもらおうとして、つい「会社の方針だから」と答えてしまう管理職もいるかもしれません。しかし、その何気ない一言が、部下の信頼を大きく損なうことがあります。外資系企業と日本企業で人事責任者を務め『冷えた組織を熱くする リーダーの切り札』を上梓した南和気氏が解説します。（構成／ダイヤモンド社書籍編集局）
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説明責任を放棄していないか
「今回の評価ですが、個人の成果は十分に出ています。ただ、チーム全体の目標達成率が低いので、評価は少し厳しくなります」
評価面談で、上司からこう説明されたとします。
部下としては、当然疑問が湧くでしょう。
「自分の担当業務では目標を達成しています。なぜ、ほかのメンバーの結果まで評価に影響するのでしょうか？」
そのとき、上司がこう返したらどうでしょう。
「気持ちはわかるけど、会社の方針だから」
上司としては、会社の評価制度を説明しただけのつもりかもしれません。
しかし、部下からすると、「結局、上司は自分の評価に責任を持ってくれないんだな」と感じる可能性があります。
特に、上司の説明に納得できないまま「会社が決めたことだから」と話を終わらせられれば、それ以上意見を言う気もなくなるでしょう。
評価面談で部下の信頼を失うのは、低い評価をつけたときだけではありません。上司が説明責任を放棄したと感じさせたときなのです。
「会社のせい」にする上司が失っているもの
管理職は、会社と部下の間に立つ存在です。
会社の方針を実行しなければならない一方で、部下の努力や成果も正しく評価する必要があります。
その板挟みの中で、「会社の方針だから」という言葉を使いたくなる気持ちは理解できます。
しかし、この言葉を部下に対して安易に使うことには大きな問題があります。
なぜなら、上司自身の判断や意図が、部下にまったく伝わらなくなるからです。
例えば、将来のリーダー候補として期待している部下に、チーム全体の成果にも責任を持ってほしいと考えたとします。
その場合、本来伝えるべきなのは「会社が決めたから」ではありません。
「あなたには、個人の成果だけでなく、周囲を巻き込んでチーム全体の成果を高める役割も担ってほしい」
という、上司自身の期待です。
もちろん、実際に本人がどこまで影響を及ぼせるのか、評価指標は妥当なのかという点についても、説明し、意見を聞かなければなりません。
それを省略して「会社の方針だから」と言ってしまえば、部下は上司の期待も、評価の根拠も理解できないままです。
評価面談で守るべき「3つの鉄則」
では、部下が納得できる評価面談を行うには、どうすればよいのでしょうか。
私は、人事評価において3つの鉄則を意識することが重要だと考えています。
第一に、「事実のみを扱う」ことです。
「もっと主体的に頑張ってほしい」といった曖昧な言葉ではなく、事前に決めた目標に対して、何が達成でき、何が不足していたのかを具体的に説明します。
第二に、「他人と比較しない」ことです。
「あの人はもっと頑張っている」と比較しても、役割や状況が異なれば、部下は納得できません。あくまで本人の成果と評価基準に基づいて話すことが大切です。
第三に、「その場しのぎをしない」ことです。
たとえ本人の期待に沿わない評価を伝える場合でも、「上層部が決めたから」と責任を転嫁しないことです。
なぜその判断になったのか。どんな成果を評価し、今後どのような役割を期待しているのか。
管理職自身が、その背景を誠実に説明する必要があります。
「会社の方針」を「自分の言葉」に変える
例えば、チーム全体の成果を評価に含める場合なら、こう伝えてみてください。
さらに、
と続けるのです。
重要なのは、上司が一方的に期待を押しつけることではありません。
部下の立場や権限を踏まえ、評価の根拠を明確にし、納得できない点についても対話することです。
もちろん、管理職の裁量だけでは変更できない評価制度もあります。その場合も、変えられることと変えられないことを整理して、誠実に伝えることが必要です。
部下が求めているのは、必ずしも高い評価ではありません。自分の仕事を正しく見てもらい、その評価について責任を持って説明してくれる上司です。
次の評価面談で「会社の方針だから」と言いたくなったら、一度考えてみてください。
あなた自身は、その評価にどんな意味を見出しているでしょうか。
その答えを自分の言葉で伝えることが、部下との信頼関係を守る第一歩になるのです。
本書の内容
はじめに 今の管理職には「手札」がない
プロローグ なぜ、あなたのチームは機能しないのか
・第1節「信用」と「信頼」を履き違えるな
信頼には「方程式」がある
人は「自分の話を聞いてくれる」と感じて初めて話を聞く
・第2節「優しいだけのリーダー」がチームの成長を止める
若手ホープからの退職宣言
優秀な若手が本当に求めているのは「居心地の良さ」ではない
・第3節 マネジメントは「才能」ではなく「スキル」である
マネジメントに「天性の才能」や「カリスマ性」はいらない
歴史が証明してきた現代の正解「条件適合理論」
「ピープルマネジメント」はリーダーの切り札
第1章「相手に効くスタイル」を演じる ―― ピープルマネジメントの核となる「SL理論」の習得
・第1節 自分流マネジメントの限界
「キャリアの踊り場」にいる部下を放置してはいけない
自ら好んで「指示待ち人間」になっている部下はいない
・第2節 部下に合わせて「4つの顔」を持つSL理論
「全員に対して公平に一貫した態度で接するのがいい」という幻想
・第3節 同じ部下でも、接し方はタスクごとに分ける
良かれと思った細かい指示が空回り
若手が「すべての仕事において」初心者とは限らない
第2章「成長」は科学できる
・第1節「修羅場」を与えるだけでは人は育たない
成長は右肩上がりの綺麗な直線ではない
・第2節「4つのギフト」で成長は加速する
マイクロマネジメントでロボット化する部下
答えではなく「思考のプロセス」を渡す
・第3節「自己効力感」がモチベーションを持続させる
「できそう」は最強のエンジン
他のメンバーの「代理体験」が自信を生み出す
第3章「対話」で部下の行動を変える ――「詰める上司」からの卒業
・第1節「なぜ？」を問うほど部下は黙る
1on1という逃げ場がないところで「なぜなぜ分析」をしてはいけない
「フィードフォワード」で過去ではなく未来を変える
・第2節 本音を引き出す「アクティブ・リスニング」
信じて待つ7秒
・第3節 部下を動かす「フィードバック」の技術
フィードバックは「ダメ出し」ではない
・第4節「やらされ感」の正体
1on1は部下が主役
第4章 多様性を武器にする ―― 年上部下との接し方
・第1節「年上部下」という壁
色眼鏡を外さなければベテランの資産は活かせない
・第2節 忙しい上司ほどバイアスに陥りやすい
脳が「省エネモード」になる時
「もし彼が会社で最も優秀だとしたら？」と考える
・第3節 チーム内の対立は「上位目標」で解決する
飲み会で仲が悪くなるのは科学的に正しい
大事なのは「感情の場」に持ち込まないこと
・第4節 根深い「静かな拒絶」には客観的な鏡を使う
「ホーン効果」が負の感情を増幅させる
アシミュレーションで組織から「歪んだ鏡」を取り除く
第5章「成果」を最大化する ―― エンゲージメントと人事評価を機能させる
・第1節「いい上司」でもエンゲージメントスコアが低いことはある
単なる労いの言葉より貢献している「確信」を与える
・第2節 不満の出ない評価面談は「SMARTの法則」で作れる
個人の目標は「5つ以内」に絞る
・第3節 無責任な「比較」や「期待」が心のシャッターを下ろす
他人との比較やその場しのぎは通用しない
自分の言葉で期待を届ける
第6章 組織を自走させる ―― 権限委譲と次世代リーダーの育成
・第1節 マネジャーの価値は不在時に試される
「リーダーシップの代替の3要素」でチームが回る
「ハブ型組織」から「パルテノン型組織」へ
・第2節「丸投げ」と「任せる」の境界
任せられる度合いは「権限委譲の7段階」で判断する
「任せる」を仕組み化すれば部下は判断できる
・第3節 オーセンティック・リーダーシップで組織のカルチャーをつくる
・第4節 自律型組織の完成
「高頻度で短時間の共有」が迷いをなくす
エピローグ あなたは最高のリーダーになる
