「若手には、まず基本をしっかり教えなければならない」。そう考えて、仕事の手順を一から十まで説明していないでしょうか。しかし、その丁寧な指導が、かえって若手社員の意欲や能力を奪っている可能性があります。外資系企業と日本企業で人事責任者を務め『冷えた組織を熱くする リーダーの切り札』を上梓した南和気氏が解説します。（構成／ダイヤモンド社書籍編集局）
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「言われた通りにやったのに」が不満になる
若手社員に仕事を任せるとき、こんな指示を出していないでしょうか。
「まずは、このテンプレートを使って」
「過去の成功事例を3つ入れて」
「提案書の構成は、背景、課題、解決策の順番で」
上司としては、仕事の基本を教え、失敗を防ぐための親切な指導です。
ところが、数日後に提出された資料を見ると、確かに指示通りにはできているものの、内容が薄く、工夫も感じられません。
そこで、ついこう言ってしまいます。
「もっと自分で考えてほしいんだけどな」
しかし、部下からすれば納得できないでしょう。
「最初に細かく指示したのは上司なのに、今度は自分で考えろと言われても……」
実は、こうしたすれ違いは珍しくありません。
上司が良かれと思って出した細かい指示が、若手社員の考える機会を奪っていることがあるのです。
若手が「すべての仕事において」初心者とは限らない
ここで考えてほしいのは、「若手だから仕事ができない」という思い込みです。
例えば、入社3年目の社員を想像してみてください。
顧客への提案書を作る経験はまだ浅く、構成の組み立て方や社内の承認手続きには不慣れかもしれません。
しかし、データ分析や市場調査についてはどうでしょうか。
学生時代からデータ分析に慣れ親しみ、最新のデジタルツールを使いこなしている人もいるでしょう。
つまり、提案書の構成については初心者でも、データ分析については、すでに自分なりの手法を持っている可能性があるのです。
ところが、上司が「入社3年目だから、まだ何もわからないだろう」と決めつけ、すべての工程に細かく指示を出したらどうなるでしょうか。
本人が工夫して準備した分析資料も、「テンプレートに合わないから」と削除してしまうかもしれません。
これでは、せっかくの能力を活かせません。
部下の経験年数と、個々の仕事における能力は、必ずしも一致しないのです。
「新人だから指示型」というマネジメントの落とし穴
ここで役立つのが、「SL理論（状況対応型リーダーシップ）」です。
これは、部下の業務の習熟度と意欲などの状態に合わせて、上司の接し方を変えるという考え方です。
例えば、経験が浅く、何をすればよいかわからない部下には、具体的な手順や基準を示す「指示型」が適しています。
一方、一定のスキルを持ちながら、意欲や自信が安定していない部下には、本人の考えを引き出し、成長の方向性を示しながら支援する「コーチ型」が効果的です。
ここで重要なのは、部下を「人」単位で分類するのではなく、「仕事（タスク）」単位で見極めることです。
同じ入社3年目の社員でも、提案書の構成については細かな指導が必要かもしれません。
しかし、顧客データの分析については、本人のやり方を尊重し、意見を聞きながら進めたほうが力を発揮できる場合があります。
「この部下はまだ新人だから、全部教えなければならない」
そんな一律の接し方では、本人の成長を妨げてしまうのです。
部下の能力を潰さない上司が実践していること
では、若手社員に仕事を任せるとき、上司は何を意識すればよいのでしょうか。
まずは、仕事を細かいタスクに分け、それぞれについて本人の経験や得意分野を確認することです。
例えば、提案書を任せるなら、こんな質問をしてみてください。
「顧客のデータ分析については、どんな方法を考えている？」
「自分で進められそうな部分と、サポートが必要な部分はどこだろう？」
こうした対話を通じて、部下の現在の能力と意欲を見極めていきます。
そして、経験が浅い仕事では具体的に指導し、すでに能力を持っている仕事では本人の考えを尊重します。
もちろん、任せたあとも状況を確認し、必要に応じて接し方を変えることが大切です。
部下は日々成長しています。先月まで細かな指示が必要だった仕事でも、今月は自分で判断できるようになっているかもしれません。
管理職の仕事は、部下をいつまでも「教えられる側」に置いておくことではありません。
部下がすでにできることを見つけ、その能力を発揮できる機会を与えることです。
「若手だから、まだ何もできない」と考える前に、「この仕事については、すでに自分より詳しいかもしれない」と考えてみてください。
その視点の転換が、若手の才能を引き出す第一歩になるはずです。
本書の内容
はじめに 今の管理職には「手札」がない
プロローグ なぜ、あなたのチームは機能しないのか
・第1節「信用」と「信頼」を履き違えるな
信頼には「方程式」がある
人は「自分の話を聞いてくれる」と感じて初めて話を聞く
・第2節「優しいだけのリーダー」がチームの成長を止める
若手ホープからの退職宣言
優秀な若手が本当に求めているのは「居心地の良さ」ではない
・第3節 マネジメントは「才能」ではなく「スキル」である
マネジメントに「天性の才能」や「カリスマ性」はいらない
歴史が証明してきた現代の正解「条件適合理論」
「ピープルマネジメント」はリーダーの切り札
第1章「相手に効くスタイル」を演じる ―― ピープルマネジメントの核となる「SL理論」の習得
・第1節 自分流マネジメントの限界
「キャリアの踊り場」にいる部下を放置してはいけない
自ら好んで「指示待ち人間」になっている部下はいない
・第2節 部下に合わせて「4つの顔」を持つSL理論
「全員に対して公平に一貫した態度で接するのがいい」という幻想
・第3節 同じ部下でも、接し方はタスクごとに分ける
良かれと思った細かい指示が空回り
若手が「すべての仕事において」初心者とは限らない
第2章「成長」は科学できる
・第1節「修羅場」を与えるだけでは人は育たない
成長は右肩上がりの綺麗な直線ではない
・第2節「4つのギフト」で成長は加速する
マイクロマネジメントでロボット化する部下
答えではなく「思考のプロセス」を渡す
・第3節「自己効力感」がモチベーションを持続させる
「できそう」は最強のエンジン
他のメンバーの「代理体験」が自信を生み出す
第3章「対話」で部下の行動を変える ――「詰める上司」からの卒業
・第1節「なぜ？」を問うほど部下は黙る
1on1という逃げ場がないところで「なぜなぜ分析」をしてはいけない
「フィードフォワード」で過去ではなく未来を変える
・第2節 本音を引き出す「アクティブ・リスニング」
信じて待つ7秒
・第3節 部下を動かす「フィードバック」の技術
フィードバックは「ダメ出し」ではない
・第4節「やらされ感」の正体
1on1は部下が主役
第4章 多様性を武器にする ―― 年上部下との接し方
・第1節「年上部下」という壁
色眼鏡を外さなければベテランの資産は活かせない
・第2節 忙しい上司ほどバイアスに陥りやすい
脳が「省エネモード」になる時
「もし彼が会社で最も優秀だとしたら？」と考える
・第3節 チーム内の対立は「上位目標」で解決する
飲み会で仲が悪くなるのは科学的に正しい
大事なのは「感情の場」に持ち込まないこと
・第4節 根深い「静かな拒絶」には客観的な鏡を使う
「ホーン効果」が負の感情を増幅させる
アシミュレーションで組織から「歪んだ鏡」を取り除く
第5章「成果」を最大化する ―― エンゲージメントと人事評価を機能させる
・第1節「いい上司」でもエンゲージメントスコアが低いことはある
単なる労いの言葉より貢献している「確信」を与える
・第2節 不満の出ない評価面談は「SMARTの法則」で作れる
個人の目標は「5つ以内」に絞る
・第3節 無責任な「比較」や「期待」が心のシャッターを下ろす
他人との比較やその場しのぎは通用しない
自分の言葉で期待を届ける
第6章 組織を自走させる ―― 権限委譲と次世代リーダーの育成
・第1節 マネジャーの価値は不在時に試される
「リーダーシップの代替の3要素」でチームが回る
「ハブ型組織」から「パルテノン型組織」へ
・第2節「丸投げ」と「任せる」の境界
任せられる度合いは「権限委譲の7段階」で判断する
「任せる」を仕組み化すれば部下は判断できる
・第3節 オーセンティック・リーダーシップで組織のカルチャーをつくる
・第4節 自律型組織の完成
「高頻度で短時間の共有」が迷いをなくす
エピローグ あなたは最高のリーダーになる
