「今が踏ん張りどころだ」「ここを乗り越えれば成長できる」。仕事で壁にぶつかっている部下を励まそうとして、こんな言葉をかけたことはないでしょうか。しかし、上司が良かれと思って伝えたその一言が、部下をさらに追い詰めてしまうことがあります。外資系企業と日本企業で人事責任者を務め『冷えた組織を熱くする リーダーの切り札』を上梓した南和気氏が解説します。（構成／ダイヤモンド社書籍編集局）
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励ましのつもりが逆効果に
「課長、すみません。新しいプロジェクトの業務が思うように進まなくて……」
部下からこんな相談を受けたとき、あなたならどう声をかけるでしょうか。
「最初からうまくいかないのは当たり前だよ」
「今が踏ん張りどころだ。ここを乗り越えれば、必ず成長できる」
こうした言葉で励ました経験がある管理職の方は、少なくないのではないでしょうか。
上司としては、部下の可能性を信じているからこそ、簡単には手を貸さず、自分の力で壁を乗り越えてほしいと考えています。
しかし、この「今が踏ん張りどころだ」という一言には、大きな落とし穴があります。
それは、部下が何に困っているのかを理解しないまま、精神論で解決しようとしてしまうことです。
曖昧な声かけより具体的な支援
特に注意したいのは、管理職自身が過去に大きな成功体験を持っている場合です。
かつて自分も、厳しい納期や難しい顧客との交渉に苦しみながら、何とか成果を出してきた。
その経験があるからこそ、「苦しい経験こそ人を成長させる」と考えてしまうのです。
例えば、新しい業務改善プロジェクトを任された部下が、他部署との調整や未経験のデータ処理に苦戦しているとします。
通常業務にも遅れが出始め、明らかに負担が大きくなっている。
そこで上司が「今が踏ん張りどころだ」と励ますだけで、具体的な支援を何もしなかったらどうなるでしょうか。
部下は、「これ以上どう頑張ればいいのかわからない」と感じるかもしれません。
それでも上司の期待に応えようと無理を重ねれば、疲労や焦りから、得意だったはずの仕事でもミスをしてしまうおそれもあります。
「頑張れ」という言葉だけでは、部下が直面している問題は何も解決しないのです。
人の成長は「右肩上がりの直線」ではない
では、壁にぶつかっている部下に対して、上司はどう接するべきなのでしょうか。
ここで知っておきたいのが、「成長曲線」という考え方です。
私たちは、努力を続ければ、それに比例して能力や成果も少しずつ上がっていくと考えがちです。
しかし、実際の成長は、必ずしも右肩上がりの直線ではありません。
新しいスキルを身につける過程では、努力しても成果がなかなか見えない「停滞期」があります。
この時期、本人は一生懸命に取り組んでいるにもかかわらず、「こんなに頑張っているのに、なぜできないのだろう」と焦りや不安を抱きやすくなります。
そこで上司が「もっと頑張れ」「気合いで乗り越えろ」と言っても、部下の負担が増すばかりです。
停滞期に必要なのは、根性論ではありません。
壁を乗り越えるための具体的な支援と、「自分にもできた」という成功体験なのです。
部下のやる気を取り戻す上司は、こう声をかける
では、「今が踏ん張りどころだ」の代わりに、何と言えばよいのでしょうか。
例えば、次のように声をかけてみてください。
「一緒に整理して、何から手をつけるか考えよう」
「まずは、この作業を終わらせるところから始めてみようか」
重要なのは、部下の状況を具体的に把握し、乗り越えるべき壁を小さく分けることです。
未経験の業務で行き詰まっているなら、必要な手順や考え方を教える。他部署との調整が障害になっているなら、上司が間に入って支援する。
そして、小さな成果が出たら、できるようになったことを具体的に伝え認識を共有します。
こうした成功体験を積み重ねることで、部下は次の課題にも挑戦しやすくなっていくのです。
人を成長させるのは、苦しい経験そのものではなく、その経験を通じて得られる学びや成功体験です。
それを忘れずに、今後の対応を調節してみてください。
本書の内容
はじめに 今の管理職には「手札」がない
プロローグ なぜ、あなたのチームは機能しないのか
・第1節「信用」と「信頼」を履き違えるな
信頼には「方程式」がある
人は「自分の話を聞いてくれる」と感じて初めて話を聞く
・第2節「優しいだけのリーダー」がチームの成長を止める
若手ホープからの退職宣言
優秀な若手が本当に求めているのは「居心地の良さ」ではない
・第3節 マネジメントは「才能」ではなく「スキル」である
マネジメントに「天性の才能」や「カリスマ性」はいらない
歴史が証明してきた現代の正解「条件適合理論」
「ピープルマネジメント」はリーダーの切り札
第1章「相手に効くスタイル」を演じる ―― ピープルマネジメントの核となる「SL理論」の習得
・第1節 自分流マネジメントの限界
「キャリアの踊り場」にいる部下を放置してはいけない
自ら好んで「指示待ち人間」になっている部下はいない
・第2節 部下に合わせて「4つの顔」を持つSL理論
「全員に対して公平に一貫した態度で接するのがいい」という幻想
・第3節 同じ部下でも、接し方はタスクごとに分ける
良かれと思った細かい指示が空回り
若手が「すべての仕事において」初心者とは限らない
第2章「成長」は科学できる
・第1節「修羅場」を与えるだけでは人は育たない
成長は右肩上がりの綺麗な直線ではない
・第2節「4つのギフト」で成長は加速する
マイクロマネジメントでロボット化する部下
答えではなく「思考のプロセス」を渡す
・第3節「自己効力感」がモチベーションを持続させる
「できそう」は最強のエンジン
他のメンバーの「代理体験」が自信を生み出す
第3章「対話」で部下の行動を変える ――「詰める上司」からの卒業
・第1節「なぜ？」を問うほど部下は黙る
1on1という逃げ場がないところで「なぜなぜ分析」をしてはいけない
「フィードフォワード」で過去ではなく未来を変える
・第2節 本音を引き出す「アクティブ・リスニング」
信じて待つ7秒
・第3節 部下を動かす「フィードバック」の技術
フィードバックは「ダメ出し」ではない
・第4節「やらされ感」の正体
1on1は部下が主役
第4章 多様性を武器にする ―― 年上部下との接し方
・第1節「年上部下」という壁
色眼鏡を外さなければベテランの資産は活かせない
・第2節 忙しい上司ほどバイアスに陥りやすい
脳が「省エネモード」になる時
「もし彼が会社で最も優秀だとしたら？」と考える
・第3節 チーム内の対立は「上位目標」で解決する
飲み会で仲が悪くなるのは科学的に正しい
大事なのは「感情の場」に持ち込まないこと
・第4節 根深い「静かな拒絶」には客観的な鏡を使う
「ホーン効果」が負の感情を増幅させる
アシミュレーションで組織から「歪んだ鏡」を取り除く
第5章「成果」を最大化する ―― エンゲージメントと人事評価を機能させる
・第1節「いい上司」でもエンゲージメントスコアが低いことはある
単なる労いの言葉より貢献している「確信」を与える
・第2節 不満の出ない評価面談は「SMARTの法則」で作れる
個人の目標は「5つ以内」に絞る
・第3節 無責任な「比較」や「期待」が心のシャッターを下ろす
他人との比較やその場しのぎは通用しない
自分の言葉で期待を届ける
第6章 組織を自走させる ―― 権限委譲と次世代リーダーの育成
・第1節 マネジャーの価値は不在時に試される
「リーダーシップの代替の3要素」でチームが回る
「ハブ型組織」から「パルテノン型組織」へ
・第2節「丸投げ」と「任せる」の境界
任せられる度合いは「権限委譲の7段階」で判断する
「任せる」を仕組み化すれば部下は判断できる
・第3節 オーセンティック・リーダーシップで組織のカルチャーをつくる
・第4節 自律型組織の完成
「高頻度で短時間の共有」が迷いをなくす
エピローグ あなたは最高のリーダーになる
