「あとは自由にやっていいよ」。部下を信頼し、仕事を任せることは、優秀な上司の条件だと思われがちです。しかし、良かれと思って仕事を任せた結果、かえって部下を困らせてしまうことがあります。外資系企業と日本企業で人事責任者を務め『冷えた組織を熱くする リーダーの切り札』を上梓した南和気氏が、「丸投げ」と「任せる」の決定的な違いと、部下が自分で判断できるようになる「権限委譲の7段階」を解説します。（構成／ダイヤモンド社書籍編集局）
Photo: Adobe Stock
「自由にやっていいよ」が部下を困らせる
「このプロジェクトは、君に任せるよ。細かいことは言わないから、自由に進めてほしい」
部下の成長を願って、こんな言葉をかけたことはないでしょうか。
上司としては、部下を信頼し、主体的に動ける環境をつくったつもりです。
ところが数日後、プロジェクトの進捗を確認すると、思ったほど仕事が進んでいません。
「任せたはずなのに、なぜ自分で判断しないんだ？」
そう不満に感じる上司もいるでしょう。
しかし、部下の立場からすると、別の問題があるかもしれません。
「自由にやっていいと言われたけれど、予算の追加まで自分で決めていいのだろうか」
「取引先との契約条件を変える場合は、誰の承認が必要なのだろう？」
こんな疑問を抱えていても、上司からは「自分で考えて」と言われているため、相談しづらい。
結果として、判断が止まってしまうのです。
「任せるつもり」が、実は「丸投げ」になっている
実は、「仕事を任せること」と「何でも自由に決めさせること」は、まったく違います。
部下に権限を委譲することは、マネジメントにおいて非常に重要です。
しかし、だからといって上司が何もしなくてよいわけではありません。
例えば、プロジェクトの進め方は部下が決められても、追加予算の承認や人員配置、他部署との重要な交渉などは、上司にしか判断できない場合があります。
その境界線を決めずに「全部任せる」と言ってしまうのは、ガードレールのない道路を走らせるようなものです。
部下は、どこまでアクセルを踏んでよいのかわかりません。
一流の上司が行うのは、仕事の丸投げではなく、「どこまで決めてよいか」を明確にした権限委譲なのです。
優秀な上司が使う「権限委譲の7段階」
ここで役立つのが、ヨーガン・アペロの考え方に基づく「権限委譲の7段階」です。
これは、上司と部下の間で、誰が意思決定を行うかを7つのレベルに分ける考え方です。
②説明する：上司が決め、その理由を説明して納得を得る
③相談する：部下の意見を聞いたうえで、上司が決める
④合意する：上司と部下が話し合い、合意して決める
⑤助言する：上司は助言するが、最終的には部下が決める
⑥確認する：部下が決め、上司に結果を報告する
⑦委任する：部下がすべて決め、上司は個々の判断に関与しない
重要なのは、すべての仕事を第7段階にすることではありません。
仕事の内容や部下の権限に応じて、適切な段階を選ぶことです。
例えば、日々のタスクの割り振りなら、第6段階の「確認する」で十分かもしれません。
一方、追加予算が発生する案件なら、第3段階の「相談する」とし、部下の意見を聞いたうえで上司が決裁する必要があるでしょう。
「どの仕事を、どの段階まで任せるのか」。これを具体的に決めることが、権限委譲の核心なのです。
「任せたあと」にこそ、上司の真価が問われる
では、明日から何を変えればよいのでしょうか。
まず、部下に任せている仕事を洗い出し、意思決定の権限を整理してみてください。
例えば、
「日々の進捗管理は、君が判断して事後報告でいい」
「ただし、追加予算が必要な場合は、君の提案を聞いてから私が決める」
「他部署との重要な調整が発生したら、早めに相談してほしい」
このように伝えれば、部下はどこまで自分で判断してよいかがわかります。
さらに大切なのは、任せた範囲の判断を上司が後からむやみに覆さないことです。
部下に「自分で決めていい」と伝えながら、結果が気に入らないと細かく口を出す。これでは、部下は安心して判断できません。
そして、組織としての最終責任は、上司が引き受けることも忘れてはいけません。
部下に仕事を任せるのは、上司が楽をするためではありません。
部下が自ら判断できる範囲を広げ、次のリーダーへと成長してもらうためです。
だからこそ、「自由にやっていい」と言う前に、ぜひ確認してみてください。
「何を、どこまで決めてよいか」を、部下と合意できているでしょうか。
本当に優秀な上司は、ただ仕事を任せるのではありません。
部下が迷わず判断できる仕組みをつくってから、仕事を任せるのです。
本書の内容
はじめに 今の管理職には「手札」がない
プロローグ なぜ、あなたのチームは機能しないのか
・第1節「信用」と「信頼」を履き違えるな
信頼には「方程式」がある
人は「自分の話を聞いてくれる」と感じて初めて話を聞く
・第2節「優しいだけのリーダー」がチームの成長を止める
若手ホープからの退職宣言
優秀な若手が本当に求めているのは「居心地の良さ」ではない
・第3節 マネジメントは「才能」ではなく「スキル」である
マネジメントに「天性の才能」や「カリスマ性」はいらない
歴史が証明してきた現代の正解「条件適合理論」
「ピープルマネジメント」はリーダーの切り札
第1章「相手に効くスタイル」を演じる ―― ピープルマネジメントの核となる「SL理論」の習得
・第1節 自分流マネジメントの限界
「キャリアの踊り場」にいる部下を放置してはいけない
自ら好んで「指示待ち人間」になっている部下はいない
・第2節 部下に合わせて「4つの顔」を持つSL理論
「全員に対して公平に一貫した態度で接するのがいい」という幻想
・第3節 同じ部下でも、接し方はタスクごとに分ける
良かれと思った細かい指示が空回り
若手が「すべての仕事において」初心者とは限らない
第2章「成長」は科学できる
・第1節「修羅場」を与えるだけでは人は育たない
成長は右肩上がりの綺麗な直線ではない
・第2節「4つのギフト」で成長は加速する
マイクロマネジメントでロボット化する部下
答えではなく「思考のプロセス」を渡す
・第3節「自己効力感」がモチベーションを持続させる
「できそう」は最強のエンジン
他のメンバーの「代理体験」が自信を生み出す
第3章「対話」で部下の行動を変える ――「詰める上司」からの卒業
・第1節「なぜ？」を問うほど部下は黙る
1on1という逃げ場がないところで「なぜなぜ分析」をしてはいけない
「フィードフォワード」で過去ではなく未来を変える
・第2節 本音を引き出す「アクティブ・リスニング」
信じて待つ7秒
・第3節 部下を動かす「フィードバック」の技術
フィードバックは「ダメ出し」ではない
・第4節「やらされ感」の正体
1on1は部下が主役
第4章 多様性を武器にする ―― 年上部下との接し方
・第1節「年上部下」という壁
色眼鏡を外さなければベテランの資産は活かせない
・第2節 忙しい上司ほどバイアスに陥りやすい
脳が「省エネモード」になる時
「もし彼が会社で最も優秀だとしたら？」と考える
・第3節 チーム内の対立は「上位目標」で解決する
飲み会で仲が悪くなるのは科学的に正しい
大事なのは「感情の場」に持ち込まないこと
・第4節 根深い「静かな拒絶」には客観的な鏡を使う
「ホーン効果」が負の感情を増幅させる
アシミュレーションで組織から「歪んだ鏡」を取り除く
第5章「成果」を最大化する ―― エンゲージメントと人事評価を機能させる
・第1節「いい上司」でもエンゲージメントスコアが低いことはある
単なる労いの言葉より貢献している「確信」を与える
・第2節 不満の出ない評価面談は「SMARTの法則」で作れる
個人の目標は「5つ以内」に絞る
・第3節 無責任な「比較」や「期待」が心のシャッターを下ろす
他人との比較やその場しのぎは通用しない
自分の言葉で期待を届ける
第6章 組織を自走させる ―― 権限委譲と次世代リーダーの育成
・第1節 マネジャーの価値は不在時に試される
「リーダーシップの代替の3要素」でチームが回る
「ハブ型組織」から「パルテノン型組織」へ
・第2節「丸投げ」と「任せる」の境界
任せられる度合いは「権限委譲の7段階」で判断する
「任せる」を仕組み化すれば部下は判断できる
・第3節 オーセンティック・リーダーシップで組織のカルチャーをつくる
・第4節 自律型組織の完成
「高頻度で短時間の共有」が迷いをなくす
エピローグ あなたは最高のリーダーになる
