部下を褒めて励ますことは、上司の大切な仕事です。しかし、どれだけ褒めても、部下が自信を持てるようにならないことがあります。実は、部下のやる気を持続させるには、褒め言葉だけでは不十分なのです。外資系企業と日本企業で人事責任者を務め『冷えた組織を熱くする リーダーの切り札』を上梓した南和気氏が解説します。（構成／ダイヤモンド社書籍編集局）
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「君ならできる」と褒めても、部下は喜ばない
「今回の提案、すごくいいね！ 君なら絶対にできるよ！」
部下が新しいアイデアを出してきたとき、こんな言葉で褒めていないでしょうか。
上司としては、部下の挑戦を後押ししたい一心です。
ところが、返ってくるのは「ありがとうございます……」という、どこか歯切れの悪い返事。
せっかく褒めたのに、あまりうれしそうではありません。
なぜでしょうか。
それは、部下自身が「本当に自分にできるのだろうか」と不安を抱えているからかもしれません。
本人に自信がない状態で「絶対にできる」と言われても、かえってプレッシャーになることがあります。
部下を褒めることと、部下が「自分ならできる」と確信することは、必ずしも同じではないのです。
やる気を持続させる「自己効力感」とは？
ここで知っておきたいのが、心理学者アルバート・バンデューラが提唱した「自己効力感」という考え方です。
自己効力感とは、ある課題に対して「自分なら必要な行動をとり、達成できる」という見通しや自信のことです。
例えば、新しいプロジェクトを任されたとき、「難しそうだけれど、自分なら何とかできそうだ」と思える人は、困難に直面しても挑戦を続けやすくなります。
一方、「自分には無理だ」と感じている人は、周囲から励まされても一歩を踏み出しにくいものです。
では、どうすれば部下の自己効力感を高められるのでしょうか。
ポイントは、次の4つです。
一流の上司が実践する「自信を育てる4つの方法」
①達成体験――「できた」を積み重ねる
最も重要なのは、部下自身が成功を経験することです。
例えば、「来月末までに全社の業務プロセスを改善する」という大きな目標だけを掲げるのではなく、「今週中に顧客データの分析を終わらせる」という小さな目標に分けます。
そして、本人が自分の力で達成できたら、その成果を確認します。
こうした小さな成功体験が、「次もできそうだ」という自信につながります。
②代理体験――仲間の挑戦から刺激を受ける
自信を育てる方法は、自分自身の成功体験だけではありません。
身近な同僚が工夫して成果を出す姿を見ることも、「自分にもできるかもしれない」という気持ちにつながります。
例えば、若手社員が新しいデータ分析の手法を使い、顧客への提案を成功させたとします。その過程をチーム内で共有することで、ほかのメンバーも新しい方法に挑戦するきっかけを得られるでしょう。
大切なのは、「あの人を見習いなさい」と比較するのではなく、成功するまでの工夫を学べるようにすることです。
③言語的説得――「褒め言葉」に根拠を添える
「すごいね」「頑張っているね」だけでは、何を評価されているのか伝わらないことがあります。
それよりも、
「他部署との調整を最後までやり切ったね。その経験があるから、次のプロジェクトでも力を発揮できると思う」
と、具体的な事実を根拠にして伝えることが大切です。
単なる励ましではなく、「なぜあなたならできると思うのか」を示すのです。
④情緒的状態――不安を挑戦への期待に変える
新しい仕事に取り組むとき、誰でも緊張するものです。
そこで上司が「失敗したら困るぞ」とプレッシャーをかければ、不安がさらに強くなるかもしれません。
「初めての仕事だから、最初から完璧でなくても大丈夫。新しいスキルを身につける機会にしよう」
と声をかけ、安心して挑戦できる環境を整えることが重要です。
「褒め上手」より「自信を育てる上司」を目指す
部下を褒めること自体は、決して悪いことではありません。
しかし、どんなに温かい言葉をかけても、本人が「自分にはできない」と思い続けていたら、意欲は長続きしないでしょう。
本当に必要なのは、褒め言葉を増やすことよりも、部下が「自分ならできる」と思える経験や環境をつくることです。
例えば、次に部下を褒めるときは、「すごいね」で終わらせず、こう問いかけてみてください。
「今回、どんな工夫をしたからうまくいったと思う？」
自分の成功を振り返り、何ができるようになったのかを実感する。それが、次の挑戦への自信につながります。
一流の上司は、部下を褒めるだけで終わりません。部下が自分自身を信じられるようになるまで、成長を支えるのです。
本書の内容
はじめに 今の管理職には「手札」がない
プロローグ なぜ、あなたのチームは機能しないのか
・第1節「信用」と「信頼」を履き違えるな
信頼には「方程式」がある
人は「自分の話を聞いてくれる」と感じて初めて話を聞く
・第2節「優しいだけのリーダー」がチームの成長を止める
若手ホープからの退職宣言
優秀な若手が本当に求めているのは「居心地の良さ」ではない
・第3節 マネジメントは「才能」ではなく「スキル」である
マネジメントに「天性の才能」や「カリスマ性」はいらない
歴史が証明してきた現代の正解「条件適合理論」
「ピープルマネジメント」はリーダーの切り札
第1章「相手に効くスタイル」を演じる ―― ピープルマネジメントの核となる「SL理論」の習得
・第1節 自分流マネジメントの限界
「キャリアの踊り場」にいる部下を放置してはいけない
自ら好んで「指示待ち人間」になっている部下はいない
・第2節 部下に合わせて「4つの顔」を持つSL理論
「全員に対して公平に一貫した態度で接するのがいい」という幻想
・第3節 同じ部下でも、接し方はタスクごとに分ける
良かれと思った細かい指示が空回り
若手が「すべての仕事において」初心者とは限らない
第2章「成長」は科学できる
・第1節「修羅場」を与えるだけでは人は育たない
成長は右肩上がりの綺麗な直線ではない
・第2節「4つのギフト」で成長は加速する
マイクロマネジメントでロボット化する部下
答えではなく「思考のプロセス」を渡す
・第3節「自己効力感」がモチベーションを持続させる
「できそう」は最強のエンジン
他のメンバーの「代理体験」が自信を生み出す
第3章「対話」で部下の行動を変える ――「詰める上司」からの卒業
・第1節「なぜ？」を問うほど部下は黙る
1on1という逃げ場がないところで「なぜなぜ分析」をしてはいけない
「フィードフォワード」で過去ではなく未来を変える
・第2節 本音を引き出す「アクティブ・リスニング」
信じて待つ7秒
・第3節 部下を動かす「フィードバック」の技術
フィードバックは「ダメ出し」ではない
・第4節「やらされ感」の正体
1on1は部下が主役
第4章 多様性を武器にする ―― 年上部下との接し方
・第1節「年上部下」という壁
色眼鏡を外さなければベテランの資産は活かせない
・第2節 忙しい上司ほどバイアスに陥りやすい
脳が「省エネモード」になる時
「もし彼が会社で最も優秀だとしたら？」と考える
・第3節 チーム内の対立は「上位目標」で解決する
飲み会で仲が悪くなるのは科学的に正しい
大事なのは「感情の場」に持ち込まないこと
・第4節 根深い「静かな拒絶」には客観的な鏡を使う
「ホーン効果」が負の感情を増幅させる
アシミュレーションで組織から「歪んだ鏡」を取り除く
第5章「成果」を最大化する ―― エンゲージメントと人事評価を機能させる
・第1節「いい上司」でもエンゲージメントスコアが低いことはある
単なる労いの言葉より貢献している「確信」を与える
・第2節 不満の出ない評価面談は「SMARTの法則」で作れる
個人の目標は「5つ以内」に絞る
・第3節 無責任な「比較」や「期待」が心のシャッターを下ろす
他人との比較やその場しのぎは通用しない
自分の言葉で期待を届ける
第6章 組織を自走させる ―― 権限委譲と次世代リーダーの育成
・第1節 マネジャーの価値は不在時に試される
「リーダーシップの代替の3要素」でチームが回る
「ハブ型組織」から「パルテノン型組織」へ
・第2節「丸投げ」と「任せる」の境界
任せられる度合いは「権限委譲の7段階」で判断する
「任せる」を仕組み化すれば部下は判断できる
・第3節 オーセンティック・リーダーシップで組織のカルチャーをつくる
・第4節 自律型組織の完成
「高頻度で短時間の共有」が迷いをなくす
エピローグ あなたは最高のリーダーになる
