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ジョンソン・エンド・ジョンソン日本法人の社長を務めていた松本晃氏が、カルビーの会長兼CEOに就任したのは、2009年のこと。当時、カルビーは国内需要の頭打ちとも重なり、成長の踊り場ともいえる状況にあった。ところが以後、カルビーは大きく業績を伸ばす。とりわけ注目すべきは、１％台だった営業利益率が今や10％に迫っていることだ。カルビーに何が起きたのか。「儲かる会社」へと変貌を遂げた、松本氏の改革に迫る（全2回）。

今から1年前の2013年4月、川崎重工業と三井造船の経営統合話は、川崎重工側の事情で破談となった。その直後に、旧来型のビジネスモデルの転換を図ると同時に事業ポートフォリオを組み替える全社構造改革に踏み切った三井造船は、現在、さらに大きな挑戦を模索し始めている。

プレゼンや営業、自己PRをする時、私たちはちょっとした「おまけ」をつけた方が効果が高まると考える。しかし、それは逆効果だ。心理学者の実験によって「プレゼンター（提供者）のパラドックス」という、驚くべき落とし穴が示された。

「グローバル統合（効率性）」と「ローカル適合（柔軟性）」はトレードオフであり、ひとつの組織がこの2つを追求することは難しいと考えられる。ところが、グローバル企業の典型であるＧＥは、この2つを両立させた。ＧＥなどを事例に「両利きの経営」について論じる。

巨人IBMへの技術輸出――戦後日本企業にとってのエポック・メイキングな出来事は、実は盛田昭夫のCFO的視点の産物でもあった。本誌2012年11月号に開始した人気連載「盛田昭夫 グローバル・リーダーはいかにして生まれたか」、通算第28回（2014年秋に単行本化を予定）。

顧客志向は、実のところ、業績にどう関連するのか。シリコンバレーのコンサルティング企業、マーケティング・ストラテジーズによれば、7つの要素で構成される「顧客中心の文化」は売上げの拡大から新製品の成功にまで貢献するという。本誌2014年6月号（5月10日発売）の特集「最強の組織」関連記事、第4回。

失敗から学ぶことは大事だが、我々の失敗は何かにつながっているのだろうか？今回は、かつて大きな損失を出して事業を畳んだ辛い経験を経て、再びジーユーの社長として事業を成長軌道に載せている柚木さんのストーリーから、世の中に新たなバリューを生み出していくためのキャリアの積み重ね方を深めていきたい。

佐藤可士和氏をはじめトップ・クリエイターがデザインのみならず、経営者から全面的な信頼を得ているのはなぜか。広告会社でコンサルタントを務める筆者が分析する。日本広告業協会の懸賞論文で金賞に選ばれた論文を編集し掲載。

幸せはお金で買えるのか。換言すれば、本当の幸福を得られるお金の使い方とはどのようなものか。このテーマに科学的アプローチで迫り、『「幸せをお金で買う」5つの授業 』を著した2人の研究者による記事をお届けする。

ベイン・アンド・カンパニーによれば、多くの企業は文化を「従業員に自社を好ましく感じさせる方法」としか捉えていないという。一方で卓越した企業は、文化を業績向上に不可欠なものとしている。勝てる組織文化（winning culture）を構成する7つの要素を事例とともに紹介する。本誌2014年6月号（5月10日発売）の特集「最強の組織」関連記事、第3回。

「失われた価値」を世界にもたらす企業に、私たちは熱狂する。「失われた価値」の見出し方を中心に、岩井克人氏の資本主義論、パンクセップ教授の感情の脳科学を用いた実戦での戦い方を示す。戦略論のフロンティアを探る好評連載の最終回。

社会心理学者が行った「スタンフォード監獄実験」や「ミルグラム実験」は、悪しきシステムが善良な人を変えてしまうという教訓を残した。ではその反対、つまり善意や意欲を生む好循環をつくることは可能だろうか。その事例と実践方法を紹介する。

早稲田大学ビジネススクールの教授陣がおくる「早稲田大学ビジネススクール経営講座」がスタート。初めに登場して頂くのは経営戦略がご専門の淺羽茂先生だ。トレードオフ・マネジメントをテーマに全5回でお送りする。

セルフ・エスティーム（自尊心）はアメリカの自己啓発書で一大ジャンルを成し、成功に不可欠とされている。しかし筆者によれば、「自分は素晴らしい」と信じプライドを保ったり、自分に厳しくしたりすることは成功にはつながらない。むしろ必要なのは、自分を慈しむ心であるという。

松下電器産業がニューヨーク証券取引所 への上場準備を始めているらしい――その情報をいち早くキャッチした盛田昭夫は、畳み掛けるように矢継ぎ早に行動した。背後にあるのは、「世界に通用する会社を日本で最初につくる」という自負だった。本誌2012年11月号に開始した人気連載「盛田昭夫 グローバル・リーダーはいかにして生まれたか」、通算第27回。

「身につけるコンピュータ」は未来的に聞こえるが、実は50年にわたって進化を続けてきた。そして今やウェアやシューズにもその機能が盛り込まれており、データ収集と解析は飛躍的に進歩しつつある。

組織変革の要諦の1つは、リーダー自身が説得力のあるストーリー（展望・理念）を示して導くこととされてきた。しかしそのストーリーは、従業員自身の望みと合致しているだろうか。従業員の「当事者意識」がいかに変革のエネルギーとなるかを示す、実験と事例を紹介する。本誌2014年6月号（5月10日発売）の特集「最強の組織」関連記事、第2回。

リーダーに求められる要件を上げると、まるでスーパーマンのような人間像が頭に浮かぶ。実際に組織のリーダーはそのような完璧な人間ではない。では、完璧でないリーダーが強い組織をつくるにはどうすればいいのか。

コカ・コーラを1本買うのに、1ユーロであればお釣りがきて、1ドルでは不足する。価格がドルとユーロのレンジ（分布幅）に収まる為替相場が、ニッポン経済にとっては望ましいのかな、などと考えてしまった。今回は、為替感応度分析で円安業績を検証してみよう。

本誌2014年6月号（5月10日発売）の特集は「最強の組織」。IDEOやブラックロック、ネットフリックスなど、優れたパフォーマンスを誇る高業績組織のヒミツに迫る。HBR.ORGの関連記事第1回は、マッキンゼーの組織変革エキスパートによる報告をお届けする。組織文化の変革を業績の飛躍につなげるには、3つのステップをたどればよいという。