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この10年、ミニット・アジア・パシフィックは経営陣を代えながら再建を目指してきたものの、大きな成果を上げることはできなかった。優秀な人材が指揮を執り、綿密な調査に基づく戦略が存在したにもかかわらず、なぜ再建はうまくいかなかったのか。29歳のプロ経営者が描く、老舗復活へのビジョン。

グローバルな製品やサービス覇権をめぐって、知的財産権の訴訟合戦が激化している。判決如何では事業活動にも重大な影響を及ぼすグローバルレベルの知的財産権、特に特許訴訟の現状と背景はどのようなものか。2014年4月8日、米連邦巡回区控訴裁判所首席判事やドイツ連邦最高裁判所部総括判事、日本の知財高裁部統括判事、さらに企業の知財参謀など特許訴訟の最前線にいる実務家たちが集結し、「グローバル時代の特許訴訟」を検証した。

「経営請負人の時代」第21回ゲストは、グローバル企業であり、先進的なダイバーシティ企業でもあるアクセンチュアの日本法人社長、程近智氏にお話を伺う。聞き手はビズリーチ代表・南壮一郎氏。

有効なリーダーシップ開発とは、どうあるべきか。その探求をライフワークとしてきたブレグマンは、2つの要件にたどり着く。学習と実践の境界をなくすこと、そして「勇気」を誘発する場をつくることだ。

実際の現場に立ち、現場の目線で経営を考える。ミニット・アジア・パシフィック新社長の迫俊亮氏は、入社以来この姿勢を貫き通している。なぜこれが大切だと思うに至ったのか。マザーハウス社長の山口絵里子氏との経験、そして、ある経営者に「ウザい」と切り捨てられた体験が活かされていると語る。

米タイヤ大手グッドイヤーから資本・業務提携の解消を求められていることが明らかになった住友ゴム工業。グッドイヤーは住友ゴムの「反競争的行為」を理由に、国際商業会議所に仲裁を申し入れている。池田社長の本音に迫った。

選択と集中は、企業戦略のみならず個人のキャリア形成においても重要である。しかしえてして机の上のようにいらないものが判断を歪めてしまう。才能（ケイパビリティ）、それを活かせる分野（参入市場）、情熱――3つが交差する1点のみを追求するのが本質である。

わずか1年半でミニット・アジア・パシフィック社長に就任した迫俊亮氏。成果を上げ続けたその裏には、マザーハウスで培ったベンチャー精神があった。現場に足を運びビジネス・チャンスを見つけ、リーダーシップを発揮して描いたプランを実行。リスクを恐れず「考えながら走る」意義が語られる。

インターネットが普及する以前は、「品揃えとコスト」や「顧客サービスとコスト」といったトレードオフ関係にある2つの目的を同時に追求することはできなかった。しかし技術の進歩により、2つの目的はトレードオフではなくなり、同時追求が可能となる。技術の進歩がいかにトレードオフを解消するのか。アマゾンなどの事例をもとに考える。

ＵＣＬＡを卒業し、三菱商事、マザーハウスを経て、 28歳（当時）でミニット・アジア・パシフィック社長に就任した迫俊亮氏。エリート・コースを歩んできたように見えるが、高校時代は“優等生”ではなかったという。キャリアの転機となったのは、アメリカで出会った恩師に贈られたある言葉だった。

ビジネスパーソンは毎日、多大なるプレッシャーにさらされている。ストレスとの付き合い方は、パフォーマンスを左右するといっても過言ではない。数ある心理学の研究成果から筆者が選りすぐった、「9つのストレス対処法」を紹介する。

世界最高峰のクリエイター集団、ピクサーとディズニー・アニメーションを率いるエド・キャットムルのインタビュー記事をお届けする。創造力の源泉としてディズニー全体で重視されているのは、統合による効率化とは真逆の「各部門の独自性」であるという。

28歳（当時）の若さで「ミスターミニット」を展開するミニット・アジア・パシフィック新社長に就任した迫俊亮氏。1957年にベルギーで創業、アジア6ヵ国・600店舗以上を抱える老舗グローバル企業は、なぜ彼に再建を託したのか。第1回は、社長就任で芽生えたリーダーとしての覚悟が語られる。

円安は輸入価格の情報をもたらし、食品メーカーなど原材料を輸入する企業にとっては逆風となる。そこで、味の素と山崎製パンの2社を例に、「円安限界点」を独自の指標を使って探ってみることにした。

ブランドパーソナリティ」が大切な役割を担い、その表現には「ヴァーバルアイデンティ」が欠かせない。ヴァーバルとは「言葉による」「言語の」を意味し、ヴァーバルアイデンティとは、ブランドの「言語表現」を意味する。

C・クリステンセン創設のイノサイトで活躍する、スコット・アンソニーの連載を再開。スタートアップやベンチャーにおいて、「収益性」と「成長」は時にニワトリと卵の関係にも思えるかもしれない。どちらを先に追求すべきか、事例と留意点を踏まえておきたい。

会計ソフトの世界最大手インテュイットは、自社に「問いかけの文化」を築くことでイノベーションを推進してきた。適切な問いが同社にどう成功をもたらしたのか。『イノベーションのDNA』の共著者ハル・グレガーセンが、その一端を紹介する。本誌2014年6月号（5月10日発売）の特集「最強の組織」関連記事、第5回。

2009年、会長兼CEOに松本氏が就任して以来、カルビー は大きく変わった。利益率が改善し、「儲かる会社」へと変わっただけではない。グローバル展開も、長年にわたって交渉を続けながらもなかなかまとまらなかったペプシコとの提携が実現。本格的な取り組みが始まっている。松本氏は、カルビーをどう変えたのか。後編では、グローバル展開、さらには組織文化の変革について聞く。

家電不況の代名詞となったソニー。そのDNAは失われてしまったのだろうか。筆者の答えは「ノー」である。今回は、ソニーのエッジであり財産でもある社内文化のマネジメントについて考える。そこには、日の丸製造業復活のヒントがある。

人生の最後になって、もっと自分に正直に生きればよかったと後悔する。こんな事態を避ける方法としてマキューンが勧めるのは、信念に基づく「ノー」を恐れないこと、そして3つの習慣を実践することだ。