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ソニーから日本産業パートナーズの投資ファンドに売却され、新たに発足する「VAIO株式会社」。関係者にとって、ソニーから出ることは不幸だろうか。筆者はそうは思わない。VAIO株式会社こそ、真にソニーらしい会社になれると思うからだ。

京浜急行電鉄は近年、京急蒲田駅の高架化などの大型投資で、羽田空港への交通アクセスを改善してきた。鉄道事業者としての利便性向上への取り組みと、品川開発の方向性について聞いた。

企業のトレードオフ・マネジメントに変化をもたらすものは技術や企業のケイパビリティだけではない。企業の競争によってもたらされる需要の側の変化も、トレードオフのマネジメントの方法が変わる契機となりうる。ホテル業界や飲食業界の事例をもとに、成功する二兎戦略について考える。

人はなぜセールスをうしろめたく感じるのだろうか？それは偏見の奥に、自信のなさがあるからだ。売り込みや説得の能力は決して生得的なものではない。モチベーション科学の専門家である筆者の主張に通底するのは、「人は変われる」という強いメッセージだ。

盛田昭夫は、世界を意識した時から、地域のみならず業容についても領域を超える存在を目指していた。まさしくソニーは、「ボーングローバル企業」を先取りしていた。そこには、どのような戦いがあったのか。本誌2012年11月号に開始した人気連載「盛田昭夫 グローバル・リーダーはいかにして生まれたか」、通算第29回（2014年秋に単行本化を予定）。

対立を避けて和を重んじる「いい人」は、むしろチームに機能不全をもたらしているかもしれない。チームワークを専門にコンサルティングを行うリアン・デイビーが、意見の不一致にうまく対処する5つのヒントを紹介する。

社内ベンチャーの立ち上げでは往々にして、イノベーションに取り組むという行為自体が目的化してしまうという。やがて経営陣の意図との乖離が発覚し、後退と時間のロスにつながる。これを防ぐには、「ゲームのルール」を事前に明確にする必要がある。

今からちょうど70年前の1944年6月6日、人類史上最大規模の軍事作戦であるフランス・ノルマンディー海岸への上陸作戦が敢行された。この巨大なプロジェクトを遂行したリーダーたちは、いかにして極限の修羅場でリーダーシップを発揮したのか――1992年、私はその地を訪れた。

この10年、ミニット・アジア・パシフィックは経営陣を代えながら再建を目指してきたものの、大きな成果を上げることはできなかった。優秀な人材が指揮を執り、綿密な調査に基づく戦略が存在したにもかかわらず、なぜ再建はうまくいかなかったのか。29歳のプロ経営者が描く、老舗復活へのビジョン。

グローバルな製品やサービス覇権をめぐって、知的財産権の訴訟合戦が激化している。判決如何では事業活動にも重大な影響を及ぼすグローバルレベルの知的財産権、特に特許訴訟の現状と背景はどのようなものか。2014年4月8日、米連邦巡回区控訴裁判所首席判事やドイツ連邦最高裁判所部総括判事、日本の知財高裁部統括判事、さらに企業の知財参謀など特許訴訟の最前線にいる実務家たちが集結し、「グローバル時代の特許訴訟」を検証した。

「経営請負人の時代」第21回ゲストは、グローバル企業であり、先進的なダイバーシティ企業でもあるアクセンチュアの日本法人社長、程近智氏にお話を伺う。聞き手はビズリーチ代表・南壮一郎氏。

有効なリーダーシップ開発とは、どうあるべきか。その探求をライフワークとしてきたブレグマンは、2つの要件にたどり着く。学習と実践の境界をなくすこと、そして「勇気」を誘発する場をつくることだ。

実際の現場に立ち、現場の目線で経営を考える。ミニット・アジア・パシフィック新社長の迫俊亮氏は、入社以来この姿勢を貫き通している。なぜこれが大切だと思うに至ったのか。マザーハウス社長の山口絵里子氏との経験、そして、ある経営者に「ウザい」と切り捨てられた体験が活かされていると語る。

米タイヤ大手グッドイヤーから資本・業務提携の解消を求められていることが明らかになった住友ゴム工業。グッドイヤーは住友ゴムの「反競争的行為」を理由に、国際商業会議所に仲裁を申し入れている。池田社長の本音に迫った。

選択と集中は、企業戦略のみならず個人のキャリア形成においても重要である。しかしえてして机の上のようにいらないものが判断を歪めてしまう。才能（ケイパビリティ）、それを活かせる分野（参入市場）、情熱――3つが交差する1点のみを追求するのが本質である。

わずか1年半でミニット・アジア・パシフィック社長に就任した迫俊亮氏。成果を上げ続けたその裏には、マザーハウスで培ったベンチャー精神があった。現場に足を運びビジネス・チャンスを見つけ、リーダーシップを発揮して描いたプランを実行。リスクを恐れず「考えながら走る」意義が語られる。

インターネットが普及する以前は、「品揃えとコスト」や「顧客サービスとコスト」といったトレードオフ関係にある2つの目的を同時に追求することはできなかった。しかし技術の進歩により、2つの目的はトレードオフではなくなり、同時追求が可能となる。技術の進歩がいかにトレードオフを解消するのか。アマゾンなどの事例をもとに考える。

ＵＣＬＡを卒業し、三菱商事、マザーハウスを経て、 28歳（当時）でミニット・アジア・パシフィック社長に就任した迫俊亮氏。エリート・コースを歩んできたように見えるが、高校時代は“優等生”ではなかったという。キャリアの転機となったのは、アメリカで出会った恩師に贈られたある言葉だった。

ビジネスパーソンは毎日、多大なるプレッシャーにさらされている。ストレスとの付き合い方は、パフォーマンスを左右するといっても過言ではない。数ある心理学の研究成果から筆者が選りすぐった、「9つのストレス対処法」を紹介する。

世界最高峰のクリエイター集団、ピクサーとディズニー・アニメーションを率いるエド・キャットムルのインタビュー記事をお届けする。創造力の源泉としてディズニー全体で重視されているのは、統合による効率化とは真逆の「各部門の独自性」であるという。