経営戦略(155) サブカテゴリ

インドのムンバイ市では約5000人のダッバーワーラーと呼ばれる配達人が、1日13万個以上の弁当箱を運ぶ。読み書きもあまりできないダッバーワーラーたちが、ほとんど自己管理で、ITシステムどころか携帯電話さえ使わずに連日配達を行うが、手違いはきわめて稀である。彼らのサービスへの信頼性はもはや伝説となっており、1890年に開始されて以来、現在に至るまで続いている。中心人物もいない労働者の集団が、なぜこれほど素晴らしい仕事ぶりを発揮するのか。その成功の秘訣であるシステムについて論じる。

あらゆる製品・サービスがグローバル競争の下、コモディティ化の波にさらされており、価格競争圧力は強くなる一方である。翻って、ラグジュアリー・ビジネスは、その長い歴史の中で、プレミアム価格を維持し続けてきた。その歴史と業界構造に触れつつ、付加価値に見合うプライシングについて考えていく（全4回）。

5月号『アナリティクス競争元年』をもとに、読者が集い議論を行うDHBRオープン・ゼミが開催されました。第1回目となるオープン・ゼミの様子をレポートします。

スタートアップに情熱を注ぐ起業家や人材は、プロジェクト単位で働くことを好む傾向があり、プロセス重視のタスクや組織を「官僚的」として嫌う。しかしこれが、新興企業の存続を阻む落とし穴になるという。組織の創造性と自律性を両立させるのが、起業家に求められるリーダーシップの要件だ。

今回扱うソニーについては、第115回コラムで「がんばれ、ソニー」と応援したのだが、どうにも旗色が悪い。2014年3月期は、三度も業績下方修正を行なう、という異常事態となった。一体、、ソニーに何が起きているのだろうか。

6月6日は「Dデイ」と呼ばれる。人類史上最大の上陸作戦が行われたこの日から今年は70年の節目にあたる。当日フランスで開催される記念式典で旧連合国（米英仏）の首脳が一堂に会するのも、Dデイがナチス・ドイツを打倒するうえで決定的な転機になったからである。

ハーバード・ビジネス・レビューでは、本誌に寄稿いただいた方を講師にお迎えして勉強会を開催している。少人数によるディスカッションを中心とした勉強会は、議論の濃さと活気で好評だ。今回は『関わり合う職場のマネジメント』 （有斐閣、2013年）で第56回日経・経済図書文化賞を受賞された、神戸大学大学院教授の鈴木竜太氏を講師に迎え、「関わり合う職場が生み出す力」 というテーマで、プレゼンテーションを行っていただいた。

新規事業チームが企画段階でリソースを要望する時、幹部の返答が「曖昧な同意」であれば先は危ういという。公式の支援を取りつけるためには、プレゼンの最初の10分で要望を明らかにすることだ。新規事業のあらゆる局面を知るアンソニーならではの、実践的なアドバイス。

2014年6月号（5月10日発売）の特集は『最強の組織』。あらゆる企業は業績を上げるために試行錯誤しているが、それに成功している企業とは、どのような組織なのか。組織や人材マネジメントを中心としたコンサルティング・ファームとして知られるマーサーのグローバルCEO、フリオ・ポルタラティン氏に話を聞いた。全2回。

カルペ・ディエム――古代ローマの詩人ホラティウスが記した「この瞬間をとらえよ、いまを生きよ」という言葉がある。その意味と価値を見事に示すエピソードを、ブレグマンが紹介する。最高の一瞬を求めることで日々のパフォーマンスが向上し、人生さえも変わるかもしれない。

組織の原動力は人であり、組織のパフォーマンスを高めるには、個人の成長が欠かせない。成人の成長に関する研究を続けてきた、ハーバード大学のロバート・キーガン教授は、近著『なぜ人と組織は変われないのか』（英治出版、2013年）のなかで、「人は変革を望みながら、無意識に変革を拒んでいる」と語る。自己変革を起こして成長するために、どのように無意識を意識して立ち向かえばよいか、話を聞いた。

一見壮大だが、まったく心に響かない、空虚なミッション、ビジョン、理念がいかに多いことか。無味乾燥で曖昧な文言、現実味の薄い言葉では人は動かない。トレードオフを厳しく問い、明確化された中期の戦略的意図を打ち出すべきである。

ソニーから日本産業パートナーズの投資ファンドに売却され、新たに発足する「VAIO株式会社」。関係者にとって、ソニーから出ることは不幸だろうか。筆者はそうは思わない。VAIO株式会社こそ、真にソニーらしい会社になれると思うからだ。

京浜急行電鉄は近年、京急蒲田駅の高架化などの大型投資で、羽田空港への交通アクセスを改善してきた。鉄道事業者としての利便性向上への取り組みと、品川開発の方向性について聞いた。

企業のトレードオフ・マネジメントに変化をもたらすものは技術や企業のケイパビリティだけではない。企業の競争によってもたらされる需要の側の変化も、トレードオフのマネジメントの方法が変わる契機となりうる。ホテル業界や飲食業界の事例をもとに、成功する二兎戦略について考える。

人はなぜセールスをうしろめたく感じるのだろうか？それは偏見の奥に、自信のなさがあるからだ。売り込みや説得の能力は決して生得的なものではない。モチベーション科学の専門家である筆者の主張に通底するのは、「人は変われる」という強いメッセージだ。

盛田昭夫は、世界を意識した時から、地域のみならず業容についても領域を超える存在を目指していた。まさしくソニーは、「ボーングローバル企業」を先取りしていた。そこには、どのような戦いがあったのか。本誌2012年11月号に開始した人気連載「盛田昭夫 グローバル・リーダーはいかにして生まれたか」、通算第29回（2014年秋に単行本化を予定）。

対立を避けて和を重んじる「いい人」は、むしろチームに機能不全をもたらしているかもしれない。チームワークを専門にコンサルティングを行うリアン・デイビーが、意見の不一致にうまく対処する5つのヒントを紹介する。

社内ベンチャーの立ち上げでは往々にして、イノベーションに取り組むという行為自体が目的化してしまうという。やがて経営陣の意図との乖離が発覚し、後退と時間のロスにつながる。これを防ぐには、「ゲームのルール」を事前に明確にする必要がある。

今からちょうど70年前の1944年6月6日、人類史上最大規模の軍事作戦であるフランス・ノルマンディー海岸への上陸作戦が敢行された。この巨大なプロジェクトを遂行したリーダーたちは、いかにして極限の修羅場でリーダーシップを発揮したのか――1992年、私はその地を訪れた。