大西 洋

ネットの影響や生活者の価値観の変化から縮小を続ける百貨店業界。未来を予測すると、自社の変革を急がなければならないが、足下の現業の立て直しも求められる。業界構造が崩れつつある中で、果敢に新しい取り組みに挑戦するのが、三越伊勢丹ホールディングスの大西洋社長である。前年割れが続いても、10年先を見据えた取り組みには手を緩めない。不確実な未来に対し「攻め」の姿勢を崩さない、その経営哲学を聞く。

今でも水曜日と土曜日には店頭回りを欠かさないようにしている。大西社長は「店頭という現場には小さなことに大きな学びがあるからだ」と言う。大胆な改革を進める大西社長を支える経営哲学とは。

前回は三越伊勢丹の改革のなかでも百貨店事業を軸に店舗改築による環境改革や、スタイリストなどの人材改革などについて述べた。今回は、もう少し枠を広げて三越伊勢丹グループの事業全体の改革についてお話しようと思う。それは5年後、10年後の姿を考えてみることにもなるからだ。

百貨店業界の売上規模縮小が続く中で、三越伊勢丹の改革は、経営の構造部分に踏み込んでいる。改革は、マーケティング、人材育成・人事制度、店舗戦略、仕入れなどあらゆる領域におよんでおり聖域を設けていない。それゆえに社内の反発も少なくない。だが、経営インフラ改革は、本当に待ったなしなのだ。

日本の小売業全体では約140兆円の売上規模がある。うち百貨店の売上高は約6.2兆円で、全体の4.4％にすぎない。バブル経済が崩壊する前の1990年頃は10兆円近くの売上高と6％のシェアがあった。まさに「衰退の四半世紀」であったのだ。なぜ日本の百貨店業界はダメになったのか。