倒産寸前から、売上「3倍」、自己資本比率「10倍」、純資産「28倍」、25年連続黒字!?
今から25年前の1993年3月。メインバンクからも見放された「倒産寸前の会社」があった。
その名は株式会社日本レーザー。1968年創立、東京・西早稲田にある、総勢65名の小さな会社だ。
25年前、火中の栗を拾わされた、近藤宣之・新社長を待っていたのは、「不良債権」「不良在庫」「不良設備」「不良人材」の「4つの不良」がはびこる《過酷な現場》だった。
近藤が社長就任の挨拶をすると、社員みんながそっぽを向いた。
「どうせ、すぐ辞めるんだろう……」
そんな状況を「一寸先は闇しかなかった」と近藤は振り返る。
しかし、この後、さらに「25の修羅場」が待っていた！
◎生後まもなく、双子の息子が急死
◎41歳で胃潰瘍、42歳で十二指腸潰瘍、47歳で大腸ガン、その後嗅覚喪失
◎腹心のナンバー2（筆頭常務）の裏切りに遭い商権喪失。売上2割ダウン
◎親会社からの独立時に、妻に内緒で「6億円の個人保証」
◎どんなに頑張っていても、たった1円の円安で年間2000万円もコストアップ
◎ある日突然、海外メーカーから「メール一本」で契約打ち切り（その数、計28社）
それがどうだろう？
倒産寸前の25年前と比較し、直近では、売上「3倍」、自己資本比率「10倍」、純資産「28倍」。10年以上、離職率ほぼゼロ。しかも、第1回「日本でいちばん大切にしたい会社」大賞の「中小企業庁長官賞」を皮切りに、経済産業省の「ダイバーシティ経営企業100選」「『おもてなし経営企業選』50社」「がんばる中小企業・小規模事業者300社」、厚生労働省の「キャリア支援企業表彰2015」厚生労働大臣表彰、東京商工会議所の第10回「勇気ある経営大賞」、第3回「ホワイト企業大賞」を受賞。新宿税務署管内2万数千社のうち109社（およそ0.4%程度）の「優良申告法人」にも認められたという。
絶望しかない状況に、一体全体、何が起きたのだろうか？
「壮絶な修羅場のエピソードだけでなく、その修羅場をどう乗り切ったかの全ノウハウをすべて書き尽くした」という『倒産寸前から25の修羅場を乗り切った社長の全ノウハウ』が発売たちまち大反響！1987年から「一読の価値ある新刊書」を紹介する信頼の書評専門誌【TOPPOINT】2019年6月号のベスト10冊に選抜されたという。「25の修羅場」とは？「全ノウハウ」って？
逆風の円安でも
黒字を出し続ける4つの秘策
近藤宣之（こんどう・のぶゆき）株式会社日本レーザー代表取締役会長
1944年生まれ。債務超過に陥った子会社の日本レーザー社長に抜擢。就任1年目から黒字化、以降25年連続黒字、10年以上離職率ほぼゼロに導く。役員、社員含めて総人員は65名、年商40億円で女性管理職が3割。2007年、日本初の「MEBO」で親会社から独立。2017年、新宿税務署管内2万数千社のうち109社（およそ0.4％程度）の「優良申告法人」に認められた。日本経営合理化協会、松下幸之助経営塾、ダイヤモンド経営塾、慶應義塾大学ビジネス・スクールなどで年60回講演。第1回「日本でいちばん大切にしたい会社」大賞の「中小企業庁長官賞」、第3回「ホワイト企業大賞」、第10回「勇気ある経営大賞」など受賞多数。「人を大切にする経営学会」の副会長も務める。著書に、ロングセラーとなっている『ありえないレベルで人を大切にしたら23年連続黒字になった仕組み』などがある。
【日本レーザーHP】
http://www.japanlaser.co.jp/
【夢と志の経営】
http://info.japanlaser.co.jp/
円高の間は調達コストが下がりますが、円安に振れると急にコストが膨らみます。
日本レーザーはここ数年、毎年約2000万ドルの海外調達（海外仕入額）があります。
アベノミクス以前の2012年度には、平均「1ドル＝80円」で送金できました。
ところが、2013年度は前年比25％円安で平均「1ドル＝100円」です。
すると、2000万ドル調達するのに、単純計算で約20億円かかります。
同じ製品を同じメーカーから仕入れているのに、4億円のコストアップとなるわけです。
・2012年度……2000万ドル×80円＝16億円
・2013年度……2000万ドル×100円＝20億円
・20億円−16億円＝4億円（コストアップ分）
当時の直近3年間の平均経常利益は約3億円でしたから、放っておくと「1億円の赤字」になってしまいます。
しかし、そのまま1億円の赤字を出すと、私の経営者としての資質が問われます。
一度赤字になったからといって会社が潰れることはありませんが、社員の中で雇用不安が生まれます。
アベノミクスへの恨み言を言ったところで、誰も支援してくれません。
結局は、自分たちの力で打開するしかない！
そこで次の4つの施策に注力し、黒字の維持に努めました。
1.新規事業・新規顧客の開拓
……レーザー以外のセンサー（静電容量型変位センサー）を取り扱うなど、従来のレーザー部門も数を増やし、薄利多売で売上を10％ほど伸ばしました。
2.コストカット
……ボーナスや日当の一部カット、社員旅行の中止、社長の給与（役員報酬）の減額などを実施。ただし、報酬カットや経費削減は、せいぜい年間経費の5％程度です。
当社は、年間で約8億円の販売管理費を使っていますが、そのうち、4000万円程度しかカットできません。
縮小均衡（収益がマイナスにならないように、組織形態を縮小すること）は効果が小さいため、人員整理や雇用を見直すより、社員教育に力を入れて人を育て、強い会社にするほうが王道です。
3.値上げ
……自動車メーカーをはじめ輸出が多く、円安で業績好調なメーカーに値上げを了承していただきました。
といっても、最初から値上げ交渉がうまくいったわけではありません。
「アベノミクスを理由に値上げを言い出した会社は、日本中でおまえのところだけだ！」
「なんで急に値上げをするの？ おかしくない？」
と門前払いされたことも、一度や二度ではありません。
では、どうやって値上げをしたか。
それは次回を楽しみにしていただければと思います。
ps.「25の修羅場」の詳細は、第1回連載「倒産寸前から売上3倍、自己資本比率10倍、純資産28倍！「25の修羅場」が「25年連続黒字」をつくった理由」をご覧ください。きっと、私が血反吐を吐きながら、泥水を飲みながらのここまでのプロセスの一端を垣間見れるかと思います。
