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 編集部（以下青文字）：日本では、バブルが崩壊した直後、『セムラーイズム』（新潮社）という本が出版され、「異端の経営（マーベリックマネジメント）」を実践するブラジルのセムコという会社と、その経営者であるリカルド・セムラーが驚きをもって――その一方、疑いと批判をもって――紹介されました。

 ハメル（以下略）：セムラーは私の親しい友人の一人です。あいにく近況については明るくないのですが、彼は正真正銘の先覚者です。組織から官僚制を完全に排除したのですから（図表3「セムコ：ないないづくしの経営」を参照）。

 

 彼の経営哲学はいたってシンプルです。「大人を大人として扱う」ことです。従業員への権限委譲（エンパワーメント）は、本来そういう前提の上に成り立つものでしょう。

 セムコのほかにも、マネジメント2.0の具現者として、インドのITベンダー、HCLテクノロジーズは注目すべき存在です。社長兼CEOのビニート・ナイアは2005年、「従業員第一、顧客第二（エンプロイーズ・ファースト、カスタマーズ・セカンド）」（EFCS）を掲げ、みごとV字回復を果たしました。

 彼は、顧客企業のCIO（最高IT責任者）とそのスタッフたちを前にして、こう宣言しています。「申し訳ありません。私にとって、皆さんは第一の存在ではありません。なぜなら、私は従業員を最優先しなければならないからです」。さらに、従業員たちには、「会社にとってあなたがたは管理職よりも重要な存在なのです」と話しています。

 従業員を最優先に考えることで、顧客をはじめ、株主やサプライヤーなどのステークホルダーにさらなる利益がもたらされるという考え方ですね。サウスウエスト航空のハーブ・ケレハーも同じことを言っていました。

 HCLは、いまや売上高60億ドル、従業員数10万人超、世界31カ国で事業展開するグローバルプレーヤーに生まれ変わりました。EFCSを導入してから（2013年まで）売上高成長率は平均25％、また直近５年の利益成長率は45％に達しています。

 EFCSはけっしてお題目ではありません。この会社では、非常識といわれるようなことがいくつも実践されています。

 たとえば、経営陣以下、管理職の360度評価がイントラネット上で公開されています。また、従業員は、同社のありとあらゆる数字について閲覧することができます。そして、全社の戦略や経営計画について、従業員が意見やその策定や変更に関与しています。いずれも、「リバースアカウンタビリティ」（従業員への説明責任）の原理に基づく施策です。

 また、「上司の決定に納得できない」「人事部の扱いが不公平である」「他部門の対応が不適当である」と思えば、誰でも苦情を申し立てることができます。その際、与えられたチケットを使うのですが、完璧な透明性が担保されており、チケットが行使されたことは社内全員に公開されます。

 まず直属の上司が、その問題解決に取り組み、今後の対応について説明します。これに納得すれば、チケットが取り消されます。しかし、24時間以内に取り消されなければ、問題の処理はさらに上位の管理職の手に委ねられます。